1，貴州茅臺員工去年人均年薪301萬元進入茅臺工作有什么難度
貴州茅臺員工去年人均年薪30.1萬元，進入茅臺工作其實算比較難的 首先，茅臺招人的數(shù)量就不是很多，而且有一部分崗位就是為了職工子女就業(yè)的崗位，剩下的崗位就很少了。我有幾個朋友在茅臺酒廠工作的，學歷就不說了，基本都是本科以上，大部分都是研究生。只要你父母在茅臺酒里面，那么你進去上班幾率基本上就是很大的了，努力備考一下，幾乎就是板上釘釘?shù)氖虑椤? 其次，學歷要求就要求很高，基本都是大學本科以上，多數(shù)崗位還要求研究生。要求這么高，薪水也是杠杠的，大多數(shù)是7000一個月，然后年終獎是5萬-10萬的。其實茅臺上班真的很好了，有機會可以去貴州遵義看看那邊的經(jīng)濟情況，平均工資不到5000，茅臺屬于仁懷下面的一個鎮(zhèn)，你大部分員工就是在那邊工作的。你想要在鎮(zhèn)上能拿到年薪30萬，這是什么概念。我以前小時候生活在城市，我家鄉(xiāng)經(jīng)濟在全國還是能排上號的，現(xiàn)在身邊很多公務員的工資在15萬-25萬之間。要往上也很難了，而在廠里上班的上班族，想要30萬基本不可能，除非你是里面的高管，不是主管，主管也基本達不到。 而對比貴州的經(jīng)濟和消費水平，31萬在貴州真的是天花板的收入了，或者就算是只算核心崗位人員的工資。真把4萬多員工全部算進去，肯定也是在20萬以上。我之前特意去過茅臺酒廠，了解到那邊收入的確很高。雖然貴州并不是很富裕，但相對在貴州來說，也確實是比較有錢的地方了，畢竟有酒，還是龍頭酒。大部分當?shù)厝?，做的生意也是和酒有關。{0}
2，kpi考核的三大指標是什么
01 kpi考核的三大指標包括效益類指標、營運類指標、組織類指標。效益類指標包括資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;營運類指標包括部門管理費用控制、市場份額等;組織類指標包括滿意度水平、服務效率等。 使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結構的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。KPI確立的是關鍵績效指標，而不是目標，因此，KPI的設定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學的設定KPI的考核指標。 關鍵業(yè)績指標指明各項工作內(nèi)容所應產(chǎn)生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業(yè)績指標有三種: 一是效益類指標，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等; 二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等; 三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。 關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同。 上山型崗位: 上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業(yè)績指標，比如業(yè)務員的銷售指標、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標，這些主流業(yè)績指標允許占權重達到40%以上。 上山型崗位KPI指標選取順序為:1、業(yè)績生產(chǎn)類指標;2、能力指標;3、職能類指標。 平路型崗位: 平路型崗位工作內(nèi)容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。 平路型崗位KPI指標選取順序為:1、職責、職能類指標;2、勝任力指標;3、工作業(yè)績指標。 下山型崗位: 下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內(nèi)有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。 下山型崗位KPI指標選取順序為:1、勝任力指標;2、業(yè)績產(chǎn)出指標;3、職能職責類指標。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。{1}
3，KPI是什么東東OEM工業(yè)方面的問題
KPI 績效管理 Key Performance Indicators 關鍵業(yè)績指標 企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預測勞動生產(chǎn)力指標，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。 [編輯本段]KPI指標體系建立流程 KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情?！ 》纸馄髽I(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： (1)確定各支持性業(yè)務流程目標。在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容?！ ?2) 確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。 (3) 部門級KPI指標的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標?！ ?4) 目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一?！ ∑渲饕獌?nèi)容包括： 一）勞動力數(shù)量指標的統(tǒng)計?！ ．按工作崗位分勞動力指標的統(tǒng)計?！ ?．工人：基本生產(chǎn)工人的（直接從事產(chǎn)品制造的工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作） 2．學徒：指在熟練工指導下，在生產(chǎn)勞動中學習生產(chǎn)技術，享受徒工待遇的人員； 3．營銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關人員； 4．管理人員：指在企業(yè)組織機構及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟管理工作的人員； 5．工程技術人員：指擔負工程技術工作并具有工程技術能力并具有大專以上學歷的人員； KPI考核的三大內(nèi)容： 月度工作計劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成； 員工綜合素質(zhì)能力考核表——有助于主管權威的樹立； 知識管理防錯提醒單——避免員工重復犯錯。 設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則； KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放?。? 員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值； 考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題； 員工希望考核指標越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達成共識？ ——懇談的藝術； 導入KPI，企業(yè)不再怕骨干會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎； 在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手； KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點，降低成本，提升企業(yè)的競爭力——IE合理化提案，發(fā)動全員挖寶； 企業(yè)導入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛； 績效考核指標與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。 員工凡事推三阻四，主管束手無策。 員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執(zhí)行力普遍不足。 員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 員工事不關己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？ 老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？ 業(yè)務骨干跳槽或被競爭對手挖墻腳怎么辦？ 6．服務人員：指服務員工生產(chǎn)或間接服務于生產(chǎn)的人員； 7．其他人員：以上六類以外的人員。 B．員工數(shù)量指標的統(tǒng)計。 1．期末人數(shù)。是指報告期最后一天企業(yè)實有人數(shù)，屬時點指標。如月、季、年末人數(shù)。 2．平均人數(shù)。是指報告期內(nèi)平均每天擁有的勞動力人數(shù)，屬序時平均數(shù)指標。計算公式為： 月平均人數(shù)= 報告期內(nèi)每天實有人數(shù)之和÷報告期月日數(shù) 或： 月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷2 季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷3 年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12 或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷4 備注：當企業(yè)人數(shù)變動個人的情況下，可采取以上的方法計算：反之，應采取加權平均數(shù)計算?！ ．員工人數(shù)變動指標的統(tǒng)計 1． 企業(yè)員工人數(shù)平衡關系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù) 2． 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數(shù)÷基期員工人數(shù)）×100% D．員工素質(zhì)指標的統(tǒng)計 1． 員工文化素質(zhì)統(tǒng)計： ∑（實際培訓時間×參加培訓人數(shù)） 平均文化程度指標= ---------------- 參加培訓累計人數(shù)（人次）之和 E．勞動時間利用指標的統(tǒng)計 勞動時間是指員工從事生產(chǎn)勞動持續(xù)的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統(tǒng)計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了準確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成： 企業(yè)勞動時間剖析圖： 1．出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時間內(nèi)實際出勤的程度。計算公式為： 出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100% 2．出勤工日（工時）利用率。反映企業(yè)員工出勤時間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關活動時間的比重。計算公式： 出勤工日（工時）利用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）÷數(shù)出勤工日（工時）數(shù)×100% 3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用于生產(chǎn)的程度。其計算公式為： 制度工日（工時）利用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）數(shù)÷制度工日（工時）數(shù)×100% 4．加班加點比重指標和強度指標 ?。?）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數(shù)÷實際工作工時數(shù)×100% （2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數(shù)÷制度內(nèi)實際工作工時數(shù)×100% 二）勞動生產(chǎn)率指標的統(tǒng)計 勞動生產(chǎn)率是企業(yè)勞動者在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動消耗量與生產(chǎn)成果之間對比關系的經(jīng)濟指標，是衡量和評價企業(yè)經(jīng)濟效果的 重要指標。勞動生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式： 勞動生產(chǎn)率（正指標）= 產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動消耗量； 勞動生產(chǎn)率（逆指標）= 勞動消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量； 勞動生產(chǎn)率是勞動消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對比。產(chǎn)量可用實物量（或標準實物產(chǎn)量）、勞動產(chǎn)量（定額工時產(chǎn)量）、價值量（總產(chǎn)量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數(shù)時間表示。 其計算公式為： 1． 工人實物勞動生產(chǎn)率= 報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學徒）平均人數(shù) ?。玻?實物勞動生產(chǎn)率=報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報告期全部職工平均人靈敏 ?。常?員勞動生產(chǎn)率（元/人）=報告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）÷報告期全部職工平均人數(shù)（人） 或：報告期工業(yè)增加值÷報告期全部職工平均人數(shù) 三）勞動報酬指標的統(tǒng)計 勞動報酬是勞動力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎。企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動報酬總額稱為從業(yè)人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。 A． 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。 1．計時工資。指按計時資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬?！ ?．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬?？煞郑簶藴视嫾べY和計件超額工資。 3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節(jié)支的勞動報酬?！ ?． 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬?！ ?． 加班加點工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點工資?！ ． 平均工資統(tǒng)計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為： 平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數(shù)（人） 備注：平均工資的統(tǒng)計，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統(tǒng)計）計算， 也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。采取何種方法進行統(tǒng)計，應視企業(yè)內(nèi)部核算和管理要求而確定。 -------------------------------------------------------------------------------- KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標) 企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： ·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； ·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； ·A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； ·R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； ·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。 善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 KPI 設計的總體思想與基本原則 1. 成本業(yè)績評價時期（ 19 世紀初－ 20 世紀初） ?6?1 簡單成本業(yè)績評價階段 ?6?1 較復雜成本業(yè)績評價階段 ?6?1 標準成本業(yè)績評價階段 2. 財務業(yè)績評價時期（約 20 世紀初－ 20 世紀 90 年代） ?6?1 以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段 ?6?1 以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段 ?6?1 以財務指標為主的業(yè)績評價階段 3. 企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（ 20 世紀 90 年代） ?6?1 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的 ?6?1 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價 ?6?1 指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要 ?6?1 綜合平衡計分卡 實際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。 [編輯本段]三類常見的關鍵績效指標 選取關鍵績效指標的出發(fā)點，不在于指標本身，而在于指標背后所代表的管理指向。當前中國企業(yè)的普遍特點是，管理基礎尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰；在此階段，應當從企業(yè)現(xiàn)實管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應的指標。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國企業(yè)的常見指標，通常有如下三類： 發(fā)展性指標：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵績效指標。 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵成功因素或結果領域，據(jù)此設計發(fā)展性的關鍵績效指標。發(fā)展性指標的作用在于，以更為清晰和量化的標準，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，指明企業(yè)經(jīng)營的方向與重點。發(fā)展性指標與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個動態(tài)發(fā)展和不斷詮釋的過程；因此，發(fā)展性指標的評價標準在于，指標是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是否對有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析、及時的合理調(diào)整，這是確保發(fā)展性指標效度的關鍵。 改善性指標：基于企業(yè)經(jīng)營改善的關鍵績效指標?！ ≈袊暮芏嗥髽I(yè)，在運營管理中存在一些“短板”，有很大的改善空間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略無直接關系，但如不及時抬升，會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行“產(chǎn)品領先戰(zhàn)略”，產(chǎn)品推向市場的速度很快，但由于技術支持和服務跟不上，導致客戶抱怨和流失。因此，企業(yè)必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程度切入，通過與外部標桿企業(yè)數(shù)據(jù)進行對照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動性大、差距也大的指標?！ ”O(jiān)控性指標：基于企業(yè)經(jīng)營保障的關鍵績效指標?！ ∵€有一類指標，如安全指數(shù)、質(zhì)量指數(shù)等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以“改善”，對企業(yè)運營起不到重要的推動作用；若發(fā)生“惡化”，則必定嚴重損害企業(yè)的運營。從本質(zhì)上說，這類指標對現(xiàn)實工作牽引性不強，更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的方式，即維持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)“惡化”事件則扣分。{2}