金星啤酒集團(tuán)有限公司總體戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略的概念是什么

是關(guān)系到整個公司生存發(fā)展的戰(zhàn)略思想,與各個部門的戰(zhàn)略相輔相成相互區(qū)別

概念啊，我不怎么知道。不過我知道一家公司在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與評估方面很好！我聽朋友說的！希望可以幫助到你！

隴海路客運(yùn)南站 北口 向東走第一個路口右拐前行500米過去地下道路西就是 有一個大門 上面寫的有

金星啤酒集團(tuán)的總部就在鄭州 新鄭路188號（新鄭路隴海路口南一過地下道就是） 0371-66729596

金星啤酒的位置在新鄭路鐵路橋那！從北往南走過了紅綠燈下地下道上去路右邊就是，從南往北走不過地下道，路左邊就是有大牌子的。

公交29、62、38、47等到

不知道你問的是什么性質(zhì)的工作，業(yè)務(wù)員的話和其他公司都一樣應(yīng)該。我以前是在生產(chǎn)系統(tǒng)工作，工資不怎么樣，沒有休假，沒有任何休假

公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。如在海外建廠、在勞動成本低的國家開展海外制造業(yè)務(wù)的決策。公司戰(zhàn)略的任務(wù)主要包括選擇企業(yè)經(jīng)營范圍，決定企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)展哪種經(jīng)營事業(yè)、應(yīng)該限制哪種經(jīng)營事業(yè)，合理配置資源，制定提高投資收益率的方法等。公司戰(zhàn)略可分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型。

規(guī)定企業(yè)的使命和目標(biāo)，定義企業(yè)的價值；關(guān)注全部商業(yè)機(jī)遇，決定主要的業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展方向；確定需要獲取的資源和形成的能力，在不同業(yè)務(wù)之間分配資源；確定各種業(yè)務(wù)之間的配合，保證企業(yè)總體的優(yōu)化；確定公司的組織結(jié)構(gòu)，保證業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略符合股東財富最大化的要求。　　總體戰(zhàn)略是由公司層管理者制定的戰(zhàn)略。公司層管理者包括公司總經(jīng)理、其他高層管理者、董事會，以及有關(guān)的專業(yè)人員。公司總經(jīng)理是公司戰(zhàn)略的設(shè)計者，承擔(dān)總體戰(zhàn)略成效的終極責(zé)任。

總體戰(zhàn)略一般是站在總公司角度制定 的公司發(fā)展戰(zhàn)略。。。而經(jīng)營單位戰(zhàn)略一般是子公司的公司發(fā)展規(guī)劃。。。當(dāng)然也有可能是總公司的人為子公司制定的戰(zhàn)略也屬于總體戰(zhàn)略。。。情況很多。?？淳唧w情況而定。。

金星啤酒——獨(dú)資建廠走自己的路 與前三個啤酒巨頭相比，無論是品牌資本還是現(xiàn)金資本，河南金星啤酒 集團(tuán)只能算個小兄弟。但這個小兄弟近年來的卻走出一條獨(dú)特的擴(kuò)張之路， 令兄長們刮目相看。為實(shí)現(xiàn)“立足中原，面向全國，走向世界”的戰(zhàn)略目標(biāo) ，從1998年開始也走上了外部擴(kuò)張之路。金星集團(tuán)的對外擴(kuò)張又是一個全新 的模式，那就是異地獨(dú)資建廠。金星集團(tuán)之所以選擇這種模式就是考慮到自 己比之青島、燕京、珠江來說無論是在資金、還是在品牌、管理、技術(shù)等方 面都有相當(dāng)?shù)牟罹?，如果也像青島一樣去收購兼并那么多瀕臨破產(chǎn)的中小企 業(yè)，金星集團(tuán)難以承擔(dān)巨額的收購現(xiàn)金資本和后繼的用于技術(shù)改造、設(shè)備引 進(jìn)、物資購進(jìn)等方面的發(fā)展資金，企業(yè)管理水平也難以跟上，不但難以救活 被兼并企業(yè)，而且還可能使金星集團(tuán)本身背上難以卸下的包袱，影響企業(yè)自 身的發(fā)展；如果像燕京啤酒那樣走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合之路，聯(lián)合雙方實(shí)力差距不大， 缺乏互補(bǔ)的因素，而且將來容易出現(xiàn)利益紛爭，如果不能實(shí)現(xiàn)絕對的控股， 就難以對企業(yè)擁有絕對的控制權(quán)，容易受制于人。所以模仿青島、燕京的模 式都是不可取的。最后金星集團(tuán)毅然選擇了異地獨(dú)資建廠的擴(kuò)張模式，這種 看似投資成本高、風(fēng)險大的擴(kuò)張模式，卻被金星人靈活地化解為低成本擴(kuò)張 模式。金星集團(tuán)選擇了貴州安順、河南鄲城、山西洪洞、陜西咸陽四地投資 建廠，這四地的共同特點(diǎn)就是啤酒工業(yè)發(fā)展水平相對落后，市場前景廣闊， 競爭企業(yè)數(shù)量較少；而且有利于金星集團(tuán)從四個方位向全國市場發(fā)起進(jìn)攻。 金星集團(tuán)董事長張鐵山不聲不響地從1998年起先后在貴州安順、山西洪洞、 河南鄲城、陜西咸陽四地獨(dú)資新建了四個年產(chǎn)5萬噸的分廠，現(xiàn)在四外外地 分公司均已經(jīng)完成二期工程分別達(dá)到年產(chǎn)10萬噸的規(guī)模，金星集團(tuán)安陽分公 司一期年產(chǎn)10萬噸工程也于4月30日開工建設(shè)，年底將順利投產(chǎn)，金星集團(tuán) 許昌分公司已經(jīng)進(jìn)入設(shè)備調(diào)試階段，金星集團(tuán)信陽公司在5月份也將開工。 在一年之內(nèi)金星集團(tuán)生產(chǎn)能力將很快突破100萬噸，三年內(nèi)達(dá)到150萬噸的規(guī) 模。金星集團(tuán)在外部擴(kuò)張中獨(dú)創(chuàng)了“金星模式”。實(shí)踐證明，張鐵山的決策 是非常正確的，目前所有外地分公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展勢頭良好，成為當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢品 牌，迅速促進(jìn)金星集團(tuán)實(shí)現(xiàn)市場全國化戰(zhàn)略。

我是學(xué)市場營銷專業(yè)的，總體戰(zhàn)略通俗的說就是使命，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。

企業(yè)總體戰(zhàn)略（enterprise overall strategy），又稱公司級戰(zhàn)略 什么是企業(yè)總體戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項(xiàng)分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)。 ]企業(yè)總體戰(zhàn)略的內(nèi)容 企業(yè)總體戰(zhàn)略的內(nèi)容要包括： 1.經(jīng)營范圍的選擇； 2.為經(jīng)營范圍服務(wù)的特異優(yōu)勢； 3.戰(zhàn)略推移和可能的時間策略； 4.追求的目標(biāo)結(jié)果。 ]企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型 企業(yè)總體戰(zhàn)略一般可分為: 防御型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略 進(jìn)攻型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在著許多可供選擇的戰(zhàn)略類型，這不僅是因?yàn)槠髽I(yè)決策者的視角不同，而且還因?yàn)槠髽I(yè)具有不同的層面、不同的內(nèi)在特質(zhì)和外部環(huán)境，會在不同的條件下選擇不同的戰(zhàn)略。 企業(yè)總體戰(zhàn)略策劃 企業(yè)總體戰(zhàn)略策劃有四個步驟： 一、認(rèn)識和界定企業(yè)的使命 二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位 三、在此基礎(chǔ)上分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和決定投資戰(zhàn)略 四、選擇進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成長策略 一、明確企業(yè)的使命 明確企業(yè)的使命就是針對“本企業(yè)是干什么的”和“企業(yè)應(yīng)該是怎么樣的”兩個問題，進(jìn)行思考和作出的回答。 界定企業(yè)使命的參考因素： 歷史文化 所有者、管理者的意圖和想法 環(huán)境的發(fā)展、變化 資源 核心能力和優(yōu)勢 撰寫企業(yè)使命說明書： （一）、明確企業(yè)的活動領(lǐng)域 1.產(chǎn)品范圍 2.市場范圍 3.縱向范圍 4.地理范圍 （二）、闡述企業(yè)的主要政策 用以指導(dǎo)員工如何對待顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、競爭對手和一般公眾。目的在于使整個企業(yè)的各個組成部分，在重大問題或原則上能夠步調(diào)一致、有共同的標(biāo)準(zhǔn)參照、遵循。 （三）、提出企業(yè)遠(yuǎn)景和發(fā)展方向 二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的基本特征： 有自己的業(yè)務(wù) 有共同的性質(zhì)和相要求 掌握一定的資源 有其競爭對手 有效的管理班子人事經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工作，區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主要依據(jù)，是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線。 共同經(jīng)營主線是指目前的產(chǎn)品、市場與未來的產(chǎn)品、市場之間的一種內(nèi)在聯(lián)系。 企業(yè)區(qū)分不同的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，目的是為了將企業(yè)使命具體化并分解為各項(xiàng)業(yè)務(wù)或某一組業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略任務(wù)。主要注意以下幾方面： 市場導(dǎo)向不是產(chǎn)品導(dǎo)向 切實(shí)可行而不是包羅太廣，否則會失去共同的經(jīng)營主線。 三、規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略 （一）、波士頓咨詢集團(tuán)法――市場增長率－市場占有率矩陣 明星類： 市場增長率和相對市場占有率都高的單位，由于增長迅速，企業(yè)必須投入巨資以支持其發(fā)展。 金牛類 市場增長率低、相對市場占有率高。業(yè)務(wù)能給企業(yè)提供較多的現(xiàn)金，或用來支持其他業(yè)務(wù)的生存和發(fā)展。 問題類 市場增長率高，相對市場占有率低。前途未卜，也可能是投入市場時間較短的業(yè)務(wù)。 瘦狗類 市場增長率與相對市場占有率你的業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)不應(yīng)追加投入。 4類業(yè)務(wù)是相互變化的，具有一定的生命周期。4類業(yè)務(wù)在企業(yè)中的比例不高于： 明星類：金牛類：問題類：瘦狗類＝2：2: 3: 3。 根據(jù)以上可供選擇的戰(zhàn)略包括： 拓展戰(zhàn)略：適用于明星類和有希望向明星類轉(zhuǎn)化的問題類業(yè)務(wù)。 維持戰(zhàn)略：適用于金牛類業(yè)務(wù)。 收割戰(zhàn)略：適用于金牛類前景暗淡的業(yè)務(wù)，可適用于瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。 放棄戰(zhàn)略適用于對企業(yè)造成負(fù)擔(dān)的面沒有發(fā)展的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。 （二）、通用電器公司法 通用電器公司提供的分析方法稱為――戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃網(wǎng)格，簡稱“ge”。評估業(yè)務(wù)應(yīng)考慮以下因素： 1、行業(yè)吸引力； 2、業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)實(shí)力，即競爭能力。 行業(yè)吸引力取決于下列因素： 市場規(guī)模 市場增長率 利潤率 競爭激勵程度 周期性 季節(jié)性 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 單位產(chǎn)品成本隨生產(chǎn)和分銷規(guī)模的擴(kuò)大而降低的行業(yè)，吸引力大。 學(xué)習(xí)曲線 單位產(chǎn)品成本有可能隨著經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的增長而。 業(yè)務(wù)受以下因素影響： 相對市場占有率 價格競爭力 產(chǎn)品質(zhì)量 顧客了解度 推銷效率 地理優(yōu)勢 四、規(guī)劃公司成長戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略決定的是哪些經(jīng)營單位要發(fā)展、擴(kuò)大，哪些要收割、放棄。 新增業(yè)務(wù)系統(tǒng)思路： 一、在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，尋找發(fā)展機(jī)會 二、分析建立和從事某些與目標(biāo)業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性 三、考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)，但有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。 三種成長戰(zhàn)略： 密集性增長戰(zhàn)略： 企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場有贏利潛力，可采用。主要包括三種形式： 市場滲透戰(zhàn)略 通過各種營銷措施，吸引顧客，增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的銷售量。 市場開發(fā)戰(zhàn)略 努力使現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 在現(xiàn)有市場上通過改進(jìn)原有產(chǎn)品或增加新產(chǎn)品來達(dá)到增加銷售的目的。 一體化增長戰(zhàn)略： 企業(yè)所屬行業(yè)的吸引力和增長潛力大，可采用。主要包括三種形式： 后向一體化戰(zhàn)略 生產(chǎn)企業(yè)向后控制供應(yīng)商，使供應(yīng)和生產(chǎn)一體化，實(shí)現(xiàn)供產(chǎn)結(jié)合。 前向一體化戰(zhàn)略 企業(yè)向前控制分銷系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷結(jié)合。 橫向一體化戰(zhàn)略 兼并或控制競爭者的同類產(chǎn)品企業(yè)。 以上三種形式，可以在同一家企業(yè)實(shí)現(xiàn)。 多角度增長戰(zhàn)略： 亦多樣化或多元化，即向本行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營。主要有三種形式： 同心多角化戰(zhàn)略 以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，利用企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)和力量，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品近似的新產(chǎn)品。 橫向多角化戰(zhàn)略 為穩(wěn)定現(xiàn)有顧客，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無關(guān)的新產(chǎn)品。 綜合多角化戰(zhàn)略 發(fā)展與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)無關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客。