華潤雪花與景芝酒業(yè)的合作伙伴，華潤雪花啤酒的后臺老板是誰在全國收購這么多的啤酒廠就是口

華潤及SABmile

2009年華潤雪花啤酒銷量超過837萬千升，年增長達(dá)15.3%，公司總產(chǎn)銷量連續(xù)五年遙遙領(lǐng)先國內(nèi)其他啤酒企業(yè)。2009年雪花單品牌銷量進(jìn)一步增長18.8%達(dá)到724萬千升，鞏固了其作為全球領(lǐng)先啤酒品牌的地位。

建議是國企，首先進(jìn)了國企以后除非是特大原因，一般員工是不會(huì)被解雇，這就給了你副職和第二職業(yè)機(jī)會(huì)，民企就算前途好但畢竟老板不是你

當(dāng)然算國企了 雪花啤酒是華潤集團(tuán)七大業(yè)務(wù)中消費(fèi)品的一個(gè)板塊，雪花的總部在北京，你在雪花啤酒的包裝上都能找到華潤的商標(biāo)的。 華潤集團(tuán)是歸國資委管理的副部級企業(yè)，全球五百強(qiáng)，確切來說是央企級別的超大型企業(yè)。

寧是華潤雪花啤酒的發(fā)祥地，華潤雪花啤酒的第一家企業(yè)——當(dāng)時(shí)的“沈陽華潤雪花啤酒有限公司”就在遼寧。從1994年至今，遼寧公司十余年時(shí)間的成長壯大，見證了華潤雪花啤酒飛速發(fā)展的平凡與神奇。華潤雪花啤酒的歷史和未來始終都敘述著兩件事：一個(gè)是人，創(chuàng)造華潤雪花啤酒發(fā)展奇跡的主要領(lǐng)導(dǎo)者及各大區(qū)域總經(jīng)理全在遼寧留下過工作的足跡；一個(gè)是品牌，一個(gè)清清爽爽、響響亮亮的名字——"雪花"，是從遼寧最先飛起，飄向全國各地的。 現(xiàn)在的華潤雪花啤酒(遼寧)有限公司，是一個(gè)擁有沈陽、大連、鞍山、遼陽、盤錦等8家生產(chǎn)企業(yè)、具有一流管理和生產(chǎn)設(shè)備的遼寧省最大的啤酒生產(chǎn)基地。華潤雪花啤酒（遼寧）有限公司的雪花、沈陽、黑獅、瑞德、美月、遼河等系列產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋到全省各市、縣區(qū)等地，市場占有率快速增長,其產(chǎn)品已成為眾多遼寧啤酒愛好者必不可少的朋友！

成功的案例很多，比如麥當(dāng)勞和夏暉、風(fēng)神汽車、青島啤酒和招商物流等，具體的可以上網(wǎng)搜索。

合作伙伴的粗篩選：從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來檢驗(yàn)是否需要建立供應(yīng)商合作關(guān)系，以及建立哪個(gè)層次的供應(yīng)商合作關(guān)系。合作伙伴的細(xì)篩選：確定挑選合作伙伴的準(zhǔn)則，評估潛在的候選企業(yè)。 供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的理論基礎(chǔ) 1、選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的原則 基本考慮 合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力 擁有相同的價(jià)值觀和戰(zhàn)略思想 原則 工藝與技術(shù)的連貫性 企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營狀況 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求過多，而在于少而精 2、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法 直觀判斷法 招標(biāo)法 協(xié)商選擇法 采購成本比較法 層次分析法 神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 3、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟 合作伙伴的粗篩選：從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來檢驗(yàn)是否需要建立供應(yīng)商合作關(guān)系，以及建立哪個(gè)層次的供應(yīng)商合作關(guān)系。 合作伙伴的細(xì)篩選：確定挑選合作伙伴的準(zhǔn)則，評估潛在的候選企業(yè)。 合作伙伴的精煉和確認(rèn)：正式建立合作伙伴關(guān)系 合作伙伴的跟蹤評價(jià)：維持和精煉合作伙伴關(guān)系，包括增強(qiáng)彼此間的合作關(guān)系或解除合作伙伴關(guān)系。 4、供應(yīng)鏈合作伙伴的評價(jià)與選擇 需求和必要性分析 確立合作伙伴的選擇目標(biāo) 建立合作伙伴評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 建立評價(jià)小組 合作伙伴參與 評價(jià)供應(yīng)鏈合作伙伴 實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 5、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系注意的問題 相互信任 信息共享 權(quán)責(zé)明確 解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度

E. 柯達(dá)公司(Kodak)選擇盡可能少的供應(yīng)商 1993 年，柯達(dá)公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一在世界各地的 所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個(gè)生產(chǎn)的工藝流程，尤其是 那些高度自動(dòng)化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小 組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性 成本，隱性成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達(dá)公司估計(jì)隱性 成本是單位成本的2.5 倍。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供 應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等 問題的觀點(diǎn)。然后據(jù)此對潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，將供應(yīng)商分為3 類：世界一流供應(yīng)商、 首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供 應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對于 柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷 商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計(jì)早期就參與其中等好處。 A. 克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關(guān) 系克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩個(gè)公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合 作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車 的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場的時(shí)間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是 為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家公司，他們之 間是一種相互依賴的合作關(guān)系。他們（汽車制造商與計(jì)算機(jī)控制供應(yīng)商）之間的合作是汽車 行業(yè)內(nèi)的首次。兩個(gè)公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè) 計(jì)開發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽 車。計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實(shí)現(xiàn)降低成本、 縮短制造周期等目標(biāo)，而且縮短進(jìn)入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標(biāo)， 以前的周期是26~28 周，現(xiàn)在的目標(biāo)是將它縮短至24 周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克 維爾公司的合作實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 B. 北美金屬行業(yè)企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系 北美金屬行業(yè)的企業(yè)之間正在形成一種高度集成化的合作聯(lián)盟，包括制造商、分銷商和最終 用戶，實(shí)際上構(gòu)成一條供應(yīng)鏈。他們之間逐漸加強(qiáng)的信任關(guān)系在金屬行業(yè)產(chǎn)生巨大影響。金 屬制造商可以直接與最終用戶對話，從而在他們之間形成一種新的解決問題和滿足用戶需求 的途徑。制造商與分銷商之間的聯(lián)盟或緊密的合作關(guān)系也使其成為可能。他們之間的這樣一 種緊密的合作關(guān)系是為了更好地了解掌握用戶的需求，并共同合作滿足這些需求。顯然，用 戶對于特殊金屬材料（具有特殊工藝）的需求是制造商與分銷商之間合作關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力之一。 分銷商也為最終用戶提供諸如庫存管理、成本分析服務(wù)、采購、長期計(jì)劃協(xié)助等服務(wù)。整個(gè) 供應(yīng)鏈上的企業(yè)都為了給最終用戶帶來最大化的價(jià)值而緊密地合作在一起。 D. 通過互聯(lián)網(wǎng)尋找合作伙伴 在選擇合作伙伴的過程中，利用互聯(lián)網(wǎng)作為信息源可以節(jié)約大量的時(shí)間。雖然目前企業(yè)仍然 對通過Internet 發(fā)送定單的安全性存在一定的懷疑，但是不可否認(rèn)，Internet 提供了大量的 關(guān)于合作伙伴（不管是供應(yīng)商還是需求方）的免費(fèi)信息。關(guān)于供應(yīng)商的生產(chǎn)和服務(wù)信息能被 有效及時(shí)地收集，從而使Internet 成為合作伙伴評價(jià)與選擇中的有效工具。在Mercury Computer Systems 工作的喬治利用Internet 來尋找供應(yīng)商和評價(jià)其綜合實(shí)力，他說他愿意 通過Internet 下定單，但是必須得到加密軟件的保證。

供應(yīng)商可以通過與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，不論是通過科技讓整個(gè)供給過程更為精簡，或是達(dá)到研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，供應(yīng)商之間共結(jié)伙伴關(guān)系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產(chǎn)效率的需要。供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系進(jìn)入了一個(gè)更新的層次 －結(jié)合力量創(chuàng)造更多的市場價(jià)值，為整合市場創(chuàng)造全新的貢獻(xiàn)。也就是說，企業(yè)之間結(jié)合彼此的核心能力，研發(fā)新的產(chǎn)品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結(jié)合甚至?xí)まD(zhuǎn)整合產(chǎn)業(yè)的方向。從日常運(yùn)營層面來看，經(jīng)由合作共同創(chuàng)造的新的市場價(jià)值，更為結(jié)為伙伴的廠商帶來強(qiáng)而有力的競爭優(yōu)勢。改變和創(chuàng)新整個(gè)產(chǎn)業(yè)策略最強(qiáng)而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。企業(yè)之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產(chǎn)業(yè)中這種合作尤為突出。這是由于客戶所尋找的不僅僅是能提供產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商，更要求供應(yīng)商能切入整個(gè)供給項(xiàng)目并有能力與他人共謀合作，客戶還要求強(qiáng)力的伙伴關(guān)系為他們帶來完整的解決方案，以及提供最優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。長期以來，企業(yè)作為個(gè)體經(jīng)濟(jì)角色是處于一種冷漠孤獨(dú)、惡意相殘且相互爭斗的“自然狀態(tài)”，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速、隨著互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)的蓬勃發(fā)展以及推廣應(yīng)用，這種時(shí)代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應(yīng)鏈上的成員為了市場價(jià)值而彼此聯(lián)手合作的潮流。對許多企業(yè)而言，與其供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系已然成為它們對資源的獲取、供應(yīng)鏈上產(chǎn)品與服務(wù)傳送的主要模式。

轉(zhuǎn)載作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，供應(yīng)商管理?xiàng)l件和重要性整個(gè)生產(chǎn)的所有品牌，其實(shí)，你可以簡單地用一個(gè)三角形來概括她的形狀和特點(diǎn)：的訂單規(guī)劃頂角，生產(chǎn)執(zhí)行右下角，供應(yīng)商管理的左下角。垂直角度的右下角的來源是關(guān)鍵，而整個(gè)三角形左下角是固體和順利的保證??，維護(hù)和管理的供應(yīng)商，事實(shí)上，在三角系統(tǒng)中占據(jù)非常重要的地位，發(fā)揮的作用指導(dǎo)和規(guī)范。 1。穩(wěn)定是一個(gè)必要的條件對供應(yīng)商的管理。 我們經(jīng)常談?wù)摰牟少弻用娴膯栴}，知道的最低水平的采購是貿(mào)易關(guān)系，你有什么賣，我就買，這是最原始的采購合作關(guān)系如果點(diǎn)的戰(zhàn)略合作，是最高級別的采購，甚至公平進(jìn)一步采購層面，雙方的合作必須是穩(wěn)定的，如果顯著，并繼續(xù)探索和發(fā)展的供應(yīng)商，合作或交易;進(jìn)一步滲透相互固定在一個(gè)共同的利益，攜手合作，以實(shí)現(xiàn)雙方既定的目標(biāo)去完成一件事情，但是，如果沒有穩(wěn)定的采購關(guān)系是最好的狀態(tài)的戰(zhàn)略合作是不可能的，因?yàn)橛袥]有共同的目的是根本原因。買家以最低的成本，較低的更好的，有時(shí)甚至殺的鵝，奠定了在金色的蛋“，賣方的目的是高額利潤，在更高的更好的，和有時(shí)甚至”錢坤大挪移，以次充好，這是一個(gè)矛盾，時(shí)間的流逝，這大大限制了資源的浪費(fèi)和破壞在對方面前的道路越來越窄，甚至的貿(mào)易關(guān)系也保持了。 美特斯·邦威與供應(yīng)商的關(guān)系，在最后的分析中，事實(shí)上，僅僅停留在水平最明顯的特征之間的交易關(guān)系的供應(yīng)商的數(shù)量太多太復(fù)雜和太寬，沒有形成一個(gè)穩(wěn)定的供求關(guān)系的需求，或者有沒有人告訴供應(yīng)商形成穩(wěn)定的責(zé)任感，許沒梆認(rèn)為這種關(guān)系是穩(wěn)定的，若干供應(yīng)商，但是，對方不這么認(rèn)為，也許是對方是這么認(rèn)為的，而美邦，他不不這樣認(rèn)為，總有一個(gè)理解的各種差異的時(shí)刻，針毛鼠穿梭牛的數(shù)量四類服裝供應(yīng)商130多個(gè)，這還不包括配件和原材料供應(yīng)商和其他供應(yīng)商太多的直接后果是，幾乎每一個(gè)供應(yīng)商的訂單數(shù)量不飽和，許多供應(yīng)商不美特斯·邦威訂單嚴(yán)重，缺一不可，當(dāng)你想填補(bǔ)空白，你發(fā)生沖突驅(qū)動(dòng)的貨物混淆你丟在一邊，給你打電話沒有開始抓質(zhì)量的要求; ，反之亦然，由于供應(yīng)商的數(shù)量，是否有足夠的無限制的生產(chǎn)和采購，以安排計(jì)劃時(shí)，選擇寬，與供應(yīng)商永遠(yuǎn)也深層次合作和加強(qiáng)，美特斯·邦威的產(chǎn)品策略是一個(gè)“廉價(jià)“路由在同一時(shí)間，和也直接執(zhí)行的嚴(yán)格要求的成本生產(chǎn)和采購過程，一方面，該公司的成本要求，一方面，制衣廠做不會(huì)有任何意義上的安全性，其實(shí)，也沒有想太多，也沒有想進(jìn)一步深入的關(guān)系，該公司的時(shí)間，然而，市場上的商品，是已經(jīng)確定，生產(chǎn)采購需要臨時(shí)尋找和開發(fā)新的供應(yīng)??商，并因此等等。過了一段時(shí)間，國內(nèi)許多企業(yè)認(rèn)為，有大量的供應(yīng)商作為自己的炫耀，其實(shí)在資本力量，這種現(xiàn)象也反映了從側(cè)面看，這些企業(yè)在供應(yīng)商管理上的困難，混亂，浪費(fèi)和不足。 2。穩(wěn)定是合作的前提他們的親密合作伙伴，供應(yīng)商伙伴關(guān)系，美特不只是建立在一個(gè)月或一個(gè)季度只有12單數(shù)十萬美元的業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，的，美特斯邦威總營業(yè)額是巨大的，供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，美特斯邦威訂單占居住的絕大多數(shù)是不完全占領(lǐng)了相當(dāng)?shù)谋壤珪?huì)占用相當(dāng)大的比例的生產(chǎn)任務(wù)，必須保證將來有可能成為一個(gè)整體，而不是兩個(gè)獨(dú)立的公司，而是一個(gè)合作團(tuán)隊(duì)的努力，為了一個(gè)共同的東西，這是一種理想狀態(tài)的合作模式，在空間容量，深度，盡可能繼續(xù)，你中有我，我中有你，甚至在一定的機(jī)會(huì)，采取股票的形式滲透供應(yīng)商也祝愿的一種方式。 “穩(wěn)定壓倒一切”，因?yàn)橹挥蟹€(wěn)定的合作關(guān)系，我們可以希望彼此談?wù)摰陌l(fā)展，我們的供應(yīng)多數(shù)發(fā)展空間還是非常大的，已經(jīng)工作的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大合作，比重新開發(fā)一個(gè)新的領(lǐng)域，更方便，也更簡單。同時(shí)確保執(zhí)行能力的情況下，不斷精簡供應(yīng)商數(shù)量的方向 3。 “雙贏”的合作，以確保貿(mào)易關(guān)系或合作關(guān)系，無外乎利益的關(guān)系，即使是最原始的買賣關(guān)系，如果沒有利潤，這種關(guān)系不能存在很長一段時(shí)間，交易未能達(dá)到;說的“雙贏”每個(gè)人的境界說，大家都希望達(dá)到的目標(biāo)，但如何實(shí)現(xiàn)的呢？ 穩(wěn)定的合作關(guān)系，同時(shí)進(jìn)行成本的核算和分析是非常重要的，我們說，任何企業(yè)（供應(yīng)商）必須有自己的成本和利潤，確保穩(wěn)定的合作關(guān)系的基礎(chǔ)上形成的專業(yè)費(fèi)用的管理團(tuán)隊(duì)，不只是自己的企業(yè)的生產(chǎn)成本占生產(chǎn)成本的合作伙伴，以及會(huì)計(jì)，因?yàn)樗且粋€(gè)合作伙伴，如果你能做到的成本完全開放的，雙方經(jīng)過磋商，達(dá)到一個(gè)合理的利潤百分點(diǎn)，從這里我們并不需要進(jìn)行重新排序發(fā)送到窘迫不顯示，那么就不需要對方到底是為了賺更多的還是掙不到頭痛。保證雙方的利益，是健康的合作。 4。生產(chǎn)計(jì)劃是為了執(zhí)行關(guān)鍵之源有一個(gè)穩(wěn)定的供應(yīng)商資源，以確保該供應(yīng)商的產(chǎn)能，如前發(fā)出每一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃部（規(guī)劃部）已經(jīng)擁有所有的資源的不同類別，按照良好的生產(chǎn)已經(jīng)預(yù)先商定分配分配的行政部門實(shí)施具體的風(fēng)格。 容量規(guī)劃是關(guān)鍵，或供應(yīng)商自己的報(bào)告能力目前美特斯·邦威的做法，但是，美國美特斯邦威本廠生產(chǎn)的無反饋不答復(fù)，該工廠的產(chǎn)能預(yù)約美特斯·邦威不保證實(shí)施的，這是不是合作關(guān)系應(yīng)該有，隨著時(shí)間的推移，許多供應(yīng)商保留的能力已經(jīng)得到了保留，盡可能的其他客戶，保證留給其他客戶，和美特斯邦威臨時(shí)需要增加的生產(chǎn)和使用能力常常搶在搜索的剩余容量。 生產(chǎn)計(jì)劃部門的工作重點(diǎn)之一是該供應(yīng)商的能力進(jìn)行調(diào)查和反饋，在前期工作做好。所謂的生產(chǎn)計(jì)劃，能力需求的分配過程中，每年或每季度提前知道，商品事先約定的時(shí)間，因此一段時(shí)間內(nèi)需要多少生產(chǎn)也可以是一個(gè)早期的協(xié)調(diào)當(dāng)然不是未知的情況下，接下來的事情就是可以分配給實(shí)施工廠式的分配，跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度，以達(dá)到合作的啟動(dòng)和實(shí)施的生產(chǎn)部門按照生產(chǎn)規(guī)劃和實(shí)施。 5。設(shè)立準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和排除標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施績效考核，建立績效標(biāo)準(zhǔn)，以確保保持了穩(wěn)定的供貨關(guān)系，你必須先經(jīng)歷一段痛苦的時(shí)間，選擇和生存的過程中， ，沒有任何一個(gè)供應(yīng)商可以參加，因?yàn)槟撤N原因，美特斯·邦威作為國內(nèi)知名和著名服裝品牌公司的優(yōu)勝劣汰，建立和完善機(jī)制，獲得供應(yīng)商，其供應(yīng)商必須是一個(gè)相對穩(wěn)定的圈子，建立一些合理的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，需要區(qū)分的供應(yīng)商，以及按照統(tǒng)一的限制，因?yàn)楹献鞯陌l(fā)展方向，明確的合作和協(xié)作的程度，必須談?wù)摬坏揭粋€(gè)月的時(shí)間，每季度有多大產(chǎn)多少能力，以保護(hù)什么樣的條件，在合作過程中的一些關(guān)鍵問題，但也沒有什么不足的交貨，質(zhì)量，成本，和服務(wù)態(tài)度的程度，安排的重要程度，按照關(guān)鍵點(diǎn)的各要素的權(quán)重，計(jì)算出綜合得分，按照要求供應(yīng)商在規(guī)劃階段，僅限于一定數(shù)量的保級方法的排列，前面的綜合得分有更多的訂單，相反，排名落后，僅獲得少量的訂單敲定幾個(gè)暫時(shí)離開范圍的供應(yīng)商，如果你想重新的供應(yīng)商體系，則必須重新采取新增加的過程中，慢慢地形成了美特斯·邦威供應(yīng)商“尊嚴(yán)”。 三位一體的方式，形成生產(chǎn)系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)，目前的情況應(yīng)該是最先進(jìn)的操作模式，結(jié)合美特斯·邦威實(shí)際的質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)，并成立成本管理團(tuán)隊(duì)方面，為了履行，而比單獨(dú)的三角體系之外，應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。當(dāng)然，美特斯·邦威，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)完整的供應(yīng)商績效管理仍然是困難的，主要是由于生產(chǎn)及采購管理還沒有形成一套完整的衛(wèi)生規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)，經(jīng)常前期規(guī)劃沒有完全完善后執(zhí)行，同時(shí)改變實(shí)施過程中，反影響的事先規(guī)劃的合乎邏輯的延續(xù)。隨著時(shí)間的推移越來??越深的相互不信任，甚至部分已計(jì)劃參加在執(zhí)行部分，而不斷進(jìn)行的抱怨和不滿的編制與規(guī)劃的一部分，如此往復(fù)循環(huán)，這是根本原因。

供應(yīng)商和我們應(yīng)該是：為達(dá)成各自目標(biāo)的合作伙伴，應(yīng)相互扶持。對供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理可以讓企業(yè)在未來的發(fā)展過程中達(dá)到降低成本、降低合作風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以成為企業(yè)在危機(jī)中的得力助手。

形成供應(yīng)鏈