酒業(yè)有限公司績效考核指標(biāo)匯總，酒店賓館各個(gè)部門的績效考核指標(biāo)

前廳部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)：1、客房營業(yè)額2、對(duì)客結(jié)賬差錯(cuò)率3、預(yù)訂信息差錯(cuò)率4、分房準(zhǔn)確率5、行李運(yùn)送與保管差錯(cuò)率6、客人有效投訴數(shù)7、緊急事件處理速度8、部門協(xié)作滿意度客房部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)：1、客房營業(yè)額2、部門GOP值3、部門GOP率4、經(jīng)營成本節(jié)約率5、對(duì)客服務(wù)設(shè)備設(shè)施完好率6、客人滿意度7、投訴解決率8、衛(wèi)生服務(wù)達(dá)標(biāo)率管家部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)：1、部門GOP值2、部門GOP率3、衛(wèi)生合格率4、衣物收發(fā)準(zhǔn)確率5、洗滌合格率6、叫醒服務(wù)準(zhǔn)確率7、布草收發(fā)準(zhǔn)確率8、廢舊布草利用率9、成本節(jié)約率10、設(shè)備設(shè)施完好率還有：餐飲部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、康樂部經(jīng)理、大堂副理績效考核指標(biāo)量表，但是內(nèi)容太多，您給我留一個(gè)郵箱，我把資料給您上傳！Catherinlan

kpi考核的三大指標(biāo)包括效益類指標(biāo)、營運(yùn)類指標(biāo)、組織類指標(biāo)。效益類指標(biāo)包括資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；營運(yùn)類指標(biāo)包括部門管理費(fèi)用控制、市場份額等；組織類指標(biāo)包括滿意度水平、服務(wù)效率等。使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。KPI確立的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是目標(biāo)，因此，KPI的設(shè)定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學(xué)的設(shè)定KPI的考核指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同。上山型崗位：上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?、業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo)；2、能力指標(biāo)；3、職能類指標(biāo)。平路型崗位：平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?、職責(zé)、職能類指標(biāo)；2、勝任力指標(biāo)；3、工作業(yè)績指標(biāo)。下山型崗位：下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?、勝任力指標(biāo)；2、業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo)；3、職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。

員工績效考核績效考核評(píng)估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評(píng)估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評(píng)價(jià)尺度及分?jǐn)?shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評(píng)估項(xiàng)目 標(biāo)準(zhǔn)與要求 評(píng)分 權(quán)重 自我 評(píng)分 直屬評(píng)分 經(jīng)理評(píng)分 總經(jīng)理 評(píng)分 本欄 平均分 工作業(yè)績 1．工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4 2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機(jī)/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3．相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良 4．團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，工作運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性 5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實(shí)狀況 工作技能 1．業(yè)務(wù)知識(shí)技能、管理決策的能力 2 2．組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力 3．溝通與協(xié)調(diào)的能力 4．開拓與創(chuàng)新的能力 5．執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質(zhì) 1．任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2 2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善 3．責(zé)任心強(qiáng)，能自動(dòng)自發(fā)地工作，起表率作用 4．職業(yè)道德與操守，注重個(gè)人舉止，維護(hù)公司形象 5．工作的責(zé)任感與對(duì)公司的奉獻(xiàn)精神 工作態(tài)度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊(duì)意識(shí) 3．守時(shí)守規(guī)，務(wù)實(shí)、主動(dòng)、積極 4．不浪費(fèi)時(shí)間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進(jìn)取 考評(píng)人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理： 評(píng)估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2= 分 出勤及獎(jiǎng)懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎(jiǎng)勵(lì)：表揚(yáng) 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評(píng)估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級(jí)別劃分 A級(jí)（超過標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分； B級(jí)（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分； C級(jí)（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分； D級(jí)（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下

不同的工作的績效考核的數(shù)量指標(biāo)不同。如果能把問題問得更細(xì)一些，能針對(duì)性更強(qiáng)的回答。如果這樣籠統(tǒng)的問呢，一般人力資源部的考核能有這樣的指標(biāo)。舉一些例子，希望能夠幫到你：對(duì)于銷售而言，數(shù)量指標(biāo)，就是銷售業(yè)績。不同的客戶的銷售業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)也不同，比如企業(yè)用戶、政府用戶、個(gè)人用戶的數(shù)量指標(biāo)應(yīng)該是不同的。對(duì)于數(shù)據(jù)制作人員而言，做了多少合格的數(shù)據(jù)，即為數(shù)量指標(biāo)。比如一天排版30頁為數(shù)量指標(biāo)。對(duì)于網(wǎng)頁制作人員而言，成功設(shè)計(jì)了多少網(wǎng)頁，最簡單級(jí)別的為標(biāo)準(zhǔn)，每天完成多少即為數(shù)量指標(biāo)。還有很多，不同行業(yè)的有不同行業(yè)的數(shù)量指標(biāo)。數(shù)量指標(biāo)的制定，要與具體的工作、需要的時(shí)間、需要的技能、完成的難度等掛鉤，才能制定出合理的、行之有效的指標(biāo)。

公司確定工作績效考核指標(biāo)步驟： 1、進(jìn)行工作分析，也叫做崗位分析 2、進(jìn)行工作流程分析 3、進(jìn)行績效特征分析 4、進(jìn)行理論驗(yàn)證 5、進(jìn)行要素調(diào)查，確定指標(biāo) 6、進(jìn)行修訂 具體步驟如下： 1、進(jìn)行工作分析，也叫做崗位分析 以考核目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)考核對(duì)象的崗位工作內(nèi)容以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，初步確定績效考核的各項(xiàng)要素。 2、進(jìn)行工作流程分析 績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握，如果流程中存在問題，還需要對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。 3、進(jìn)行績效特征分析 找出各指標(biāo)要素的績效特征，根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取。 4、進(jìn)行理論驗(yàn)證 對(duì)所設(shè)計(jì)的績效考核要素依據(jù)考核的基本原理和原則進(jìn)行驗(yàn)證，確保能有效反映被考核對(duì)象的績效特征和考核目標(biāo)要求。 5、進(jìn)行要素調(diào)查，確定指標(biāo) 在初步確定考核要素后運(yùn)用多種方式進(jìn)行調(diào)查，最后確定績效考核指標(biāo)體系。 6、進(jìn)行修訂，以確定好的績效指標(biāo)更加合理。 【績效考核指標(biāo)】 績效考核指標(biāo)是進(jìn)行績效考核的基本要素，所以制定有效地績效考核指標(biāo)是績效考核能夠取得成功的保證，因此績效考核指標(biāo)也就成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)，同時(shí)也成為企業(yè)主管經(jīng)理們最為關(guān)注的問題。

《企業(yè)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值(2009)》內(nèi)容為：2009年企業(yè)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值是國務(wù)院國資委財(cái)務(wù)監(jiān)督與考核評(píng)價(jià)局根據(jù)《中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》（國務(wù)院國資委令第14號(hào)）等文件規(guī)定，以全國國有企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果等數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，并參照國家統(tǒng)計(jì)局工業(yè)與流通企業(yè)月報(bào)數(shù)據(jù)及其他相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，對(duì)2008年度國有經(jīng)濟(jì)各行業(yè)運(yùn)行狀況進(jìn)行客觀分析和判斷的基礎(chǔ)上，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法測算制定的。在具體制定過程中，對(duì)不同行業(yè)、不同規(guī)模國有企業(yè)的基礎(chǔ)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行了篩選，剔除了少數(shù)不合理樣本，并根據(jù)測試結(jié)果，對(duì)部分樣本值進(jìn)行了修正。企業(yè)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值的行業(yè)劃分以《企業(yè)績效評(píng)價(jià)行業(yè)基本分類》為基本依據(jù)，共包括11個(gè)大類、47個(gè)中類和97個(gè)小類。

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酒店企業(yè)績效考核方案目錄如下：酒店企業(yè)績效考核方案績效考核是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中最重要的組成部分之一，建立績效考核體系是進(jìn)行績效管理的一個(gè)新的發(fā)展方向，是關(guān)系到整個(gè)管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。如何設(shè)計(jì)一套科學(xué)的、符合我國國情并滿足企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代發(fā)展需要的績效考核體系，對(duì)國內(nèi)企業(yè)來說，是一個(gè)重大的課題。本方案以績效管理理論為基礎(chǔ)，綜合運(yùn)用科學(xué)的績效考核方法和技術(shù)，在與酒店企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源實(shí)際狀況相結(jié)合的情況下，優(yōu)化設(shè)計(jì)一套適合酒店企業(yè)的績效考核方案，并對(duì)國內(nèi)酒店企業(yè)及相關(guān)企業(yè)具有一定的借鑒意義。 方案目的 理論綜述 崗位識(shí)別 崗位說明 企業(yè)發(fā)展 考核現(xiàn)狀 方案設(shè)計(jì) 優(yōu)化設(shè)計(jì) 相關(guān)建議 后續(xù)工作 第1章：緒言 第1節(jié)：方案目的和意義 第2節(jié)：我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題 1.我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀 2.我國企業(yè)績效考核中存在的問題 第3節(jié)：本方案的主要研究內(nèi)容和研究方法 1.本方案的主要研究內(nèi)容 2.本方案的主要研究方法 第2章：績效考核理論與方法 第1節(jié)：績效考核的含義及意義 1.績效考核的含義及內(nèi)容 2.酒店企業(yè)績效考核的意義和作用 第2節(jié)：績效考核的基礎(chǔ) 1.目標(biāo)管理 2.工作分析 第3節(jié)：績效考核的兩種模式 1.平衡計(jì)分卡 2.關(guān)鍵績效指標(biāo) 第4節(jié)：績效考核的主要方法 1.常規(guī)考核方法 2.行為考核方法 3.工作成果考核法 4.360 度考核、平衡計(jì)分卡考核方式； 5.績效考核方法的選擇 第3章：酒店企業(yè)中關(guān)鍵崗位的識(shí)別與崗位說明書編制 第1節(jié)：酒店企業(yè)的工作流程 第2節(jié)：酒店企業(yè)的關(guān)鍵崗位識(shí)別 第3節(jié)：酒店企業(yè)關(guān)鍵崗位工作分析 第4節(jié)：酒店企業(yè)關(guān)鍵崗位說明書的編制 第4章：酒店企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及問題分析 第1節(jié)：酒店企業(yè)發(fā)展概況 第2節(jié)：酒店企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析 第3節(jié)：酒店企業(yè)績效考核中存在的問題分析 第4節(jié)：酒店企業(yè)績效考核中的難點(diǎn)分析 第5章：酒店企業(yè)績效考核方案的設(shè)計(jì) 第1節(jié)：酒店企業(yè)績效考核方案設(shè)計(jì)的總體思路 第2節(jié)：酒店企業(yè)績效考核設(shè)計(jì)引入的目的 第3節(jié)：酒店企業(yè)績效考核的設(shè)計(jì)流程 第4節(jié)：酒店企業(yè)績效考核設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作 第5節(jié)：酒店企業(yè)考核設(shè)計(jì)原則 第6節(jié)：酒店企業(yè)績效考核的戰(zhàn)略規(guī)劃 第7節(jié)：對(duì)績效考核實(shí)施者進(jìn)行培訓(xùn) 第8節(jié)：酒店企業(yè)績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建 1.各部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系 2.各部門一般績效指標(biāo)（CPI）體系 3.工作態(tài)度和工作能力指標(biāo)體系 第9節(jié)：酒店企業(yè)績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定 第10節(jié)：酒店企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定 第11節(jié)：酒店企業(yè)績效考核模型的構(gòu)建 第12節(jié)：酒店企業(yè)績效考核的優(yōu)化設(shè)計(jì) 1.績效考核的周期設(shè)計(jì) 2.績效考核的對(duì)象界定 3.績效考核的主體設(shè)計(jì) 4.績效考核的方法選擇 5.月度績效考核 6.年度績效考核 7.績效考核結(jié)果的應(yīng)用 8.績效考核結(jié)果的管理 9.績效考核的紀(jì)律 第6章：酒店企業(yè)績效考核實(shí)施建議 第7章：酒店企業(yè)績效考核的后續(xù)工作 第1節(jié)：酒店企業(yè)績效考核管理的溝通、反饋及申訴 第2節(jié)：酒店企業(yè)績效考核的持續(xù)改進(jìn)工作

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KPI是現(xiàn)在常用的考核方法。KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。一、 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵循的原則1、 目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。2、 注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。3、 可操作性。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 4、 強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。二、確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)1、 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。2、 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。3、 指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。4、 關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。5、 對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。三、KPI的抽取與分解示例：四、運(yùn)用KPI進(jìn)行績效考核的難點(diǎn)績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)?？冃Э己耸强冃Ч芾硌h(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評(píng)價(jià)就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)比較公平；另一方面，員工的績效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評(píng)價(jià)員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。 參考： http://www.hroot.com/publish/article/2003-12-4/7940.htm