貴州茅臺酒股份有限公司財務戰(zhàn)略，2015年上半年貴州茅臺財務狀況

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首先；明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標是什么，因為財務戰(zhàn)略只是屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個分支； 其次：明確企業(yè)目前現(xiàn)狀，衡量與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標之間的差距； 第三：若達成企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，各項財務指標應達到什么標準，同時以此標準與現(xiàn)狀進行對比 最后：由第三部對比得出的差距，便可以作為企業(yè)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標時的財務戰(zhàn)略，同時此財務戰(zhàn)略還可以再以部門/單位、年/月等進行細化，提出財務目標要求，進而逐步實現(xiàn)總的財務戰(zhàn)略目標。

全局性和長期性。企業(yè)財務戰(zhàn)略是以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展需要而制定知的。它是從財務的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述道，是企業(yè)未來活動的行動綱領(lǐng)和藍圖，對企業(yè)的各項具體財務工作、計劃等起著普遍的和權(quán)威的指導作用，并且財務戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會內(nèi)對企業(yè)未來相當長時期內(nèi)的財務活動產(chǎn)生重大影響。導向性。財務戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務活動的發(fā)容展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，它是企業(yè)一切財務戰(zhàn)術(shù)決策的指南，企業(yè)的一切財務活動都應該僅僅圍繞其實施和開展。

財務戰(zhàn)略是為適應公司的總體競爭而籌集必要資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略，是為了謀求企業(yè)資金均衡和有效流動加強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。

財務戰(zhàn)略矩陣是假設一個企業(yè)有一個或多個業(yè)務單位，并通過對比一個業(yè)務單位的投資資本回報率與其資本成本的差額，以及銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額，來評價公司的價值增長狀態(tài)，衡量企業(yè)資源耗費的狀況。

企業(yè)財務戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強企業(yè)財務戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。由此可見，企業(yè)財務戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現(xiàn)了企業(yè)財務戰(zhàn)略的全局、長期和導向性等“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了企業(yè)財務戰(zhàn)略的“財務”個性。

（1）、融資財務戰(zhàn)略。是指企業(yè)在整體戰(zhàn)略指導下，結(jié)合投資財務戰(zhàn)略的需求，合理預期企業(yè)戰(zhàn)略實施對資金的需求量和需求時間，對未來一段時期內(nèi)的融資規(guī)模、融渠道、融資方式、融資時機等內(nèi)容做出合理規(guī)劃，并以優(yōu)化企業(yè)財務資本結(jié)構(gòu)（資產(chǎn)負債率）、為整體戰(zhàn)略實施提供資金保障、以降低財務風險為目標既要融資企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。企業(yè)還應根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，采用不同的融資方式進行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應外部環(huán)境變化的融資戰(zhàn)略?！　。?）、股利分配財務戰(zhàn)略。是企業(yè)融資、投資活動的邏輯延續(xù)，是財務活動的必然結(jié)果。股利決策包括支付給股東的現(xiàn)金股利占利潤的百分比、絕對股利變動趨勢的穩(wěn)定性、股票股利和股票分割、股票回購等。股利支付比率決定了企業(yè)的留存收益，必須本著股東財富最大化的原則決定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持續(xù)增長的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加額外股利政策?！　。?）、投資財務戰(zhàn)略。是企業(yè)財務戰(zhàn)略的核心和基礎，一方面投資財務戰(zhàn)略直接體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，主要體現(xiàn)為固定資產(chǎn)投資、流動資產(chǎn)、無形資產(chǎn)投資（如研究開發(fā)投資、品牌投資等），甚至是項目投資、證券投資、產(chǎn)業(yè)投資和風險投資等；投資目標包括：收益性目標，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數(shù)企業(yè)所不愿的．但投資成功，亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。另一方面投資戰(zhàn)略所確定的投資方向、規(guī)模決定了融資的方式和數(shù)量，而投資的時機和進度影響著企業(yè)的融資和營運資資本的管理方式，投資的收益目標又在一定程度上影響著企業(yè)的股利分配以及財務風險控制。

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（一）財務戰(zhàn)略的制定程序作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務戰(zhàn)略的制定與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。從上述程序可以看出，制定財務戰(zhàn)略首先要對財務戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次，要分析企業(yè)自身的財務能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設計具體財務戰(zhàn)略方案；最后，通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。（二）財務戰(zhàn)略的實施與控制財務戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現(xiàn)情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業(yè)性控制標準與群眾控制標準相結(jié)合等等。在進行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：1、優(yōu)先原則。對財務戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；2、自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；3、靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；4、適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。此外，財務戰(zhàn)略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業(yè)的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓，為下一步財務戰(zhàn)略管理奠定基礎。通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務能力，即提高了企業(yè)財務系統(tǒng)對環(huán)境的適應性；財務戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應；財務戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

根據(jù)公司實情 　轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略規(guī)劃風格 　　在企業(yè)發(fā)展初期，自發(fā)性戰(zhàn)略規(guī)劃既有其必要性，又有其適用性。但是，當企業(yè)渡過了生存階段并獲取了快速發(fā)展之后，應當逐漸轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略規(guī)劃風格，實行常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃。常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃意在審慎看待企業(yè)所處的外部環(huán)境，包括宏觀環(huán)境和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，從中研判行業(yè)發(fā)展的趨勢和關(guān)鍵成功要素所在；同時結(jié)合行業(yè)趨勢和關(guān)鍵成功要素來有意識地培養(yǎng)自身獨特的資源和能力，并依此打造核心競爭能力。 　　常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃既可以通過企業(yè)自身團隊的努力來實現(xiàn)，也可以通過外部專業(yè)咨詢機構(gòu)的幫助來實現(xiàn)，其目的在于最大限度地避免戰(zhàn)略隨意，審視外部環(huán)境，也審視自身的資源和能力，將企業(yè)家的決斷力和研判能力與團隊的系統(tǒng)思考結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護航。 　　構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系 　　一個人的戰(zhàn)略管理可以支持企業(yè)生存，但無法支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展壯大。 　　因此必須有構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系，形成分層分級的戰(zhàn)略管理團隊的思想準備和實際行動。構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系包括三個方面，一是要在注重內(nèi)部培養(yǎng)的同時有計劃引入職業(yè)經(jīng)理團隊，以此實現(xiàn)團隊能力的提升，形成可以為企業(yè)家分擔戰(zhàn)略管理的梯隊，為企業(yè)家的決策提供依據(jù)；二是有效授權(quán)，通過授權(quán)將戰(zhàn)略管理形成包括基礎信息收集、深入研究分析和決策等不同層級的一個系統(tǒng)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)家在研究分析和決策層面的決斷和研判，提升戰(zhàn)略管理效率。 　　構(gòu)建職責清晰、分工協(xié)作的管理體系 　　缺乏職責清晰、分工協(xié)作的管理體系。很多民營企業(yè)沒有形成有效的權(quán)責體系，部門之間、崗位之間職責不清晰，分工協(xié)作不成體系，由此導致企業(yè)運營效率低下。很多企業(yè)家感覺所有的工作都需要自己去推動，一推就動，不推不動，其中固然有組織文化氛圍和員工主管能動性的問題，但缺乏職責清晰、分工協(xié)作的管理體系是關(guān)鍵。這使得企業(yè)家在內(nèi)部運營管理上投入了太多的精力，只有企業(yè)內(nèi)部形成職責清晰、分工協(xié)作的管理體系，才能夠?qū)⑵髽I(yè)家從事無巨細的事務性工作中解放出來，使之能夠有足夠的精力去思考企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。 根據(jù)《企業(yè)財務通則》制定公司內(nèi)部控制流程