古井酒業(yè)團(tuán)隊業(yè)務(wù)及目標(biāo)，古井貢酒的目標(biāo)市場選擇是什么

在保定來看應(yīng)該是通過中高端酒水樹立產(chǎn)品形象，主做團(tuán)購上層關(guān)系，然后中低端產(chǎn)品導(dǎo)入市場。

這里有很多部門，看你是學(xué)什么專業(yè)了，我們有房地產(chǎn)，星級酒店，酒水銷售等，涉及很多業(yè)態(tài)---

沒看懂什么意思？

這是一篇借物喻人的文章，文章通過對故鄉(xiāng)村東那口井的回憶，抓住古 井為村民提供日常生活用水這一事例，熱情地贊頌了古井對人們無所求，卻無私地貢獻(xiàn) 自己全部力量的高尚風(fēng)格，進(jìn)而闡述了古井的這種風(fēng)格陶冶了村民，啟迪了他們像古井 那樣做一個無私奉獻(xiàn)的人。也表達(dá)了作者努力追求這種品格的愿望和決心。

古井貢酒是亳州傳統(tǒng)名酒。產(chǎn)自安徽省亳州市，屬于亳州地區(qū)特產(chǎn)的大曲濃香型白酒，有“酒中牡丹”之稱、被稱為中國八大名酒之一。古井貢酒在中國釀酒史上擁有非常悠久的歷史，其淵源始于公元196年曹操將家鄉(xiāng)亳州產(chǎn)的“九醞春酒”和釀造方法晉獻(xiàn)給漢獻(xiàn)帝劉協(xié)。以“色清如水晶、香純似幽蘭、入口甘美醇和、回味經(jīng)久不息”的獨(dú)特風(fēng)格，贏得了海內(nèi)外的一致贊譽(yù)。古井貢酒先后四次蟬聯(lián)全國評酒會金獎，榮獲中國名酒稱號。1988年在第13屆巴黎國際食品博覽會上榮登榜首。古井集團(tuán)以古井貢酒為主導(dǎo)產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為集酒業(yè)、酒店業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品深加工業(yè)等為一體，跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化發(fā)展的國家大型一檔企業(yè)。

公司的前身為1959年建廠、享譽(yù)國內(nèi)外的亳縣（州）古井酒廠。1992年，為適應(yīng)新時期多元化發(fā)展的需要，古井集團(tuán)應(yīng)運(yùn)組建成立。古井集團(tuán)成立以來，經(jīng)過幾十年的快速發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為擁有員工八千余名、十多家直接投資或控股的子公司，集酒業(yè)、酒店業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、類金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)為一體，跨行業(yè)、跨地區(qū)的國家大型一檔企業(yè)。 2010年，古井集團(tuán)在以余林董事長為首的管理團(tuán)隊帶領(lǐng)下，大力推進(jìn)跨越式發(fā)展戰(zhàn)略，全年實現(xiàn)營業(yè)收入37.97億元，利潤6.24億元，上繳稅收5.76億元，各項經(jīng)營指標(biāo)均創(chuàng)歷史最好水平。公司的發(fā)展規(guī)劃是2012年實現(xiàn)主營收入50億元，十二五末達(dá)到100億元，重新回到中國白酒第一方陣。

工作業(yè)績 1．工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4 2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機(jī)/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3．相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良 4．團(tuán)隊的穩(wěn)定性，工作運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性 5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況 工作技能 1．業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力 3．溝通與協(xié)調(diào)的能力 4．開拓與創(chuàng)新的能力 5．執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質(zhì) 1．任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2 2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善 3．責(zé)任心強(qiáng)，能自動自發(fā)地工作，起表率作用 4．職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護(hù)公司形象 5．工作的責(zé)任感與對公司的奉獻(xiàn)精神 工作態(tài)度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊意識 3．守時守規(guī)，務(wù)實、主動、積極 4．不浪費(fèi)時間，不...工作業(yè)績 1．工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4 2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機(jī)/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3．相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良 4．團(tuán)隊的穩(wěn)定性，工作運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性 5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況 工作技能 1．業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力 3．溝通與協(xié)調(diào)的能力 4．開拓與創(chuàng)新的能力 5．執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質(zhì) 1．任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2 2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善 3．責(zé)任心強(qiáng)，能自動自發(fā)地工作，起表率作用 4．職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護(hù)公司形象 5．工作的責(zé)任感與對公司的奉獻(xiàn)精神 工作態(tài)度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊意識 3．守時守規(guī)，務(wù)實、主動、積極 4．不浪費(fèi)時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進(jìn)取 考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理： 評估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2= 分 出勤及獎懲 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核（即KPI考核）是較常用的方法。首先要明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部署明確各部門、人員的相關(guān)職責(zé)權(quán)限后，目標(biāo)分解后的指標(biāo)，如：產(chǎn)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、利潤目標(biāo)、設(shè)備故障率、不良損失率、銷售回款率、考勤執(zhí)行率、產(chǎn)品開發(fā)完成率、漏檢率等，根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)設(shè)定不同的考評指標(biāo)，前期要與被考評部門或被考評人溝通達(dá)成一致，才能得以順利實施。績效考評必然與薪酬掛鉤，也就是薪酬結(jié)構(gòu)里的績效工資部分。建議想實施績效考評的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要參加一下“卓越績效模式”的學(xué)習(xí)，它是一個企業(yè)管理的國際標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)申報政府質(zhì)量獎的考評依據(jù)。

1、圖尺度考核法（graphic rating scale，grs）：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。 2、交替排序法（alternative ranking method，arm）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。 3、配對比較法（paired comparison method，pcm）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。 4、強(qiáng)制分布法（forced distribution method，fdm）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。 5、關(guān)鍵事件法（critical incident method，cim）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。 6、行為錨定等級考核法（behaviorally anchored rating scale，bars）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。 7、目標(biāo)管理法（management by objectives，mbo）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。 8、敘述法：在進(jìn)行考核時，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

考核評估體系是體現(xiàn)營銷團(tuán)隊能力的一項指標(biāo)體系，是衡量業(yè)績盈虧面的有效手段。(1)建立激勵措施和按勞分配機(jī)制企業(yè)可對營銷團(tuán)隊使用企業(yè)資源情況，考慮其涉及面的大小，按照一定比例分解指標(biāo)，把個人完成任務(wù)情況與所在團(tuán)隊整體營銷效果進(jìn)行捆綁考核。根據(jù)員工的能力、努力程度給予不同獎勵，使團(tuán)隊內(nèi)所有員工分享勞動成果，獎勵向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，以收入差距體現(xiàn)勞動“公平”。這有助于增強(qiáng)團(tuán)隊的向心力和員工的主動性，避免不必要的猜忌，使員工感受到自己在團(tuán)隊中的重要性，增強(qiáng)其自信心。(2)建立競爭和淘汰機(jī)制企業(yè)可以根據(jù)項目發(fā)展的崗位設(shè)置不同，界定清晰的職能范圍，實行業(yè)績通報制度，把團(tuán)隊內(nèi)每一位員工的工作進(jìn)度定期通報，激發(fā)起所有員工的工作積極性。值得注意的是，團(tuán)隊是依靠凝聚力和協(xié)作來完成目標(biāo)的，強(qiáng)調(diào)的是整體性。如果團(tuán)隊中員工個人英雄主義過于強(qiáng)烈，即使能力再強(qiáng)，也未必能為共同標(biāo)做出多大貢獻(xiàn)。 企業(yè)在開展團(tuán)隊營銷時，應(yīng)遵循兩個原則：一是協(xié)調(diào)分配資源原則。團(tuán)隊的人、財、物等發(fā)展資源是有限的，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，才能達(dá)到最大限度地利用資源和贏得市場的目的。二是共同協(xié)作，相互受益原則。團(tuán)隊內(nèi)部各工種要加強(qiáng)溝通，相互配合有助于彼此的共同發(fā)展；反之，相互推諉，或者封閉消息，將帶來重復(fù)勞動，加大信息成本，從而造成效率低下。團(tuán)隊營銷強(qiáng)調(diào)整體的利益和目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)組織的凝聚力，管理者為員工創(chuàng)造積極、高效的工作環(huán)境，團(tuán)隊中的每一個人圍繞共同的目標(biāo)齊心協(xié)力，同舟共濟(jì)，發(fā)揮最大潛能。當(dāng)所有部門或員工協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、營銷推廣等策略的整體效應(yīng)，與客戶建立良好關(guān)系，團(tuán)隊營銷才會變得卓有成效。 (1)合理的人才選擇標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)在選人的過程中要堅持“可塑性”用人原則，無論是內(nèi)部選聘還是外部招聘，企業(yè)在選人的時候應(yīng)該注重“可塑性”，而不是更多的關(guān)注于其是否曾經(jīng)從事過類似的工作，是否有業(yè)務(wù)經(jīng)驗。(2)打造隊伍積極的從業(yè)心態(tài)態(tài)度是營銷工作的基礎(chǔ)和根本，在日常的工作中，郵政營銷人員每天都要與不同類型的客戶打交道，每天都可能面臨很多的拒絕，心態(tài)不好，注定是無法做好工作的。企業(yè)需要給員工及時的引導(dǎo)和幫助，讓他們認(rèn)識到只有具備相當(dāng)好的抗壓能力才能經(jīng)得起市場的挑戰(zhàn)和磨礪，并采取各種措施加強(qiáng)企業(yè)文化宣傳，用整個良好氛圍使員工形成共同的價值觀和事業(yè)追求，保持良好的精神狀態(tài)和斗志。(3)開展體驗式拓展訓(xùn)練拓展式培訓(xùn)是通過設(shè)計獨(dú)特的富有思想、挑戰(zhàn)性和趣味性的戶外活動，培養(yǎng)員工積極進(jìn)取的人生態(tài)度和團(tuán)隊合作精神，是一種現(xiàn)代組織全新的學(xué)習(xí)方法和訓(xùn)練方式。

銷售組織的類型 銷售組織結(jié)構(gòu)的選擇受到企業(yè)人力資源狀況、財務(wù)狀況、產(chǎn)品特性、消費(fèi)者及競爭對手等因素的影響。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實力及發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合自己的銷售組織形式，用最少的管理成本獲得最大的運(yùn)營效益。 1.區(qū)域型銷售組織 區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中，各個銷售人員被分派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán)代表企業(yè)開展銷售業(yè)務(wù)。 在該組織模式中，區(qū)域主管權(quán)力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費(fèi)用低；人員集中，易于管理。區(qū)域負(fù)責(zé)制提高了銷售人員的積極性，激勵他們?nèi)ラ_發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培養(yǎng)人際關(guān)系。但銷售人員要從事所有的銷售活動，技術(shù)上可能不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。 銷售區(qū)域可以按銷售潛力相等或工作負(fù)荷相等的原則加以劃定，但每種劃分都會遇到利益和代價的兩難處境。具有相等銷售潛力的地區(qū)給每個銷售人員提供了獲得相同收入的機(jī)會，同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。如果各區(qū)銷售額長期不同，則可判定為各銷售人員能力或努力程度的不同所致。 2.產(chǎn)品型銷售組織 企業(yè)按產(chǎn)品分配銷售人員，每個銷售人員專門負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線的銷售業(yè)務(wù)。 銷售人員對產(chǎn)品的理解非常重要，隨著產(chǎn)品管理的發(fā)展，...銷售組織的類型 銷售組織結(jié)構(gòu)的選擇受到企業(yè)人力資源狀況、財務(wù)狀況、產(chǎn)品特性、消費(fèi)者及競爭對手等因素的影響。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實力及發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合自己的銷售組織形式，用最少的管理成本獲得最大的運(yùn)營效益。 1.區(qū)域型銷售組織 區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中，各個銷售人員被分派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán)代表企業(yè)開展銷售業(yè)務(wù)。 在該組織模式中，區(qū)域主管權(quán)力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費(fèi)用低；人員集中，易于管理。區(qū)域負(fù)責(zé)制提高了銷售人員的積極性，激勵他們?nèi)ラ_發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培養(yǎng)人際關(guān)系。但銷售人員要從事所有的銷售活動，技術(shù)上可能不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。 銷售區(qū)域可以按銷售潛力相等或工作負(fù)荷相等的原則加以劃定，但每種劃分都會遇到利益和代價的兩難處境。具有相等銷售潛力的地區(qū)給每個銷售人員提供了獲得相同收入的機(jī)會，同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。如果各區(qū)銷售額長期不同，則可判定為各銷售人員能力或努力程度的不同所致。 2.產(chǎn)品型銷售組織 企業(yè)按產(chǎn)品分配銷售人員，每個銷售人員專門負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線的銷售業(yè)務(wù)。 銷售人員對產(chǎn)品的理解非常重要，隨著產(chǎn)品管理的發(fā)展，許多企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品線來建立銷售組織。特別是當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按產(chǎn)品專門化構(gòu)建銷售組織比較合適。例如，樂凱公司就為它的普通膠卷產(chǎn)品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠卷配備了不同的銷售隊伍，普通膠卷銷售隊伍負(fù)責(zé)密集分銷的簡單產(chǎn)品，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊伍則負(fù)責(zé)那些需了解一定技術(shù)的產(chǎn)業(yè)用品。 當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品種類繁多時，不同的銷售人員會面對同一顧客群。這樣不僅使銷售成本提高，而且也會引起顧客的反感，產(chǎn)品型組織顯示出極大的不足。例如，莊臣公司設(shè)有幾個產(chǎn)品分部，每個分部都有自己的銷售隊伍。很可能，在同一天，幾個莊臣公司的銷售人員到同一家醫(yī)院去推銷。如果只派一個銷售人員到該醫(yī)院推銷公司所有的產(chǎn)品，可以省下許多費(fèi)用。 3.顧客型銷售組織 企業(yè)也可以按市場或顧客類型來組建自己的銷售隊伍。例如一家計算機(jī)廠商，可以把它的客戶按其所處的行業(yè)(金融、電信等)來加以劃分。 近年來，按市場來劃分建立銷售組織的企業(yè)逐漸增多，而產(chǎn)品專業(yè)化組織在某些行業(yè)已經(jīng)減少了。這種趨勢還在蔓延，因為市場專業(yè)化與顧客導(dǎo)向理念一致，都強(qiáng)調(diào)了營銷觀念，按市場劃分銷售組織著名的公司有施樂、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用電氣公司等。 按市場組織銷售隊伍最明顯的優(yōu)點(diǎn)是每個銷售人員都能了解到消費(fèi)者的特定需要。有時還能降低銷售人員費(fèi)用，更能減少渠道摩擦，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。但當(dāng)主要顧客減少時，這種組織類型會給企業(yè)造成一定的威脅。 4.復(fù)合型銷售組織 前面幾種銷售組織建設(shè)的基礎(chǔ)都是假設(shè)企業(yè)只按照一種基礎(chǔ)劃分銷售組織，如按區(qū)域或產(chǎn)品或顧客。事實上，許多企業(yè)使用的是這幾種結(jié)構(gòu)的組合。例如，可以按產(chǎn)品和區(qū)域劃分組織，也可以按顧客和區(qū)域來劃分，還可以按產(chǎn)品和顧客來劃分。 如果企業(yè)在一個廣闊的地域范圍內(nèi)向各種類型的消費(fèi)者銷售種類繁多的產(chǎn)品時，通常將以上幾種結(jié)構(gòu)方式混合使用。銷售人員可以按區(qū)域一產(chǎn)品、產(chǎn)品一顧客、區(qū)域一顧客等方法加以組織，一個銷售人員可能同時對一個或多個產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。 正如我們所看到的那樣，銷售組織專業(yè)劃分的趨勢仍在繼續(xù)，銷售組織劃分的基礎(chǔ)--區(qū)域、產(chǎn)品或顧客或者其組合會因企業(yè)而異。 5.大客戶銷售組織 企業(yè)的大部分銷售額來自少數(shù)的大客戶。這些交易量大的客戶對企業(yè)顯然非常重要，企業(yè)在設(shè)計銷售組織時必須予以特別關(guān)注。大客戶組織指以客戶的規(guī)模和復(fù)雜性為劃分依據(jù)的市場專業(yè)化銷售組織，企業(yè)設(shè)專門的機(jī)構(gòu)和人員來負(fù)責(zé)大客戶的銷售業(yè)務(wù)。 對大客戶的銷售業(yè)務(wù)管理，企業(yè)通常實行銷售人員負(fù)責(zé)制。建立一支獨(dú)立的大客戶銷售隊伍，由專門的銷售人員專門負(fù)責(zé)對大客戶的銷售和服務(wù)，給大客戶提供一些特殊的關(guān)照。每位大客戶銷售人員通常負(fù)責(zé)一個或多個大客戶，并且負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)與大客戶的關(guān)系。 6.團(tuán)隊銷售組織 未來銷售發(fā)展的趨勢是由個人銷售發(fā)展為團(tuán)隊銷售，企業(yè)團(tuán)隊銷售組織的設(shè)計與建立成為必然。團(tuán)隊銷售組織的設(shè)計應(yīng)富于彈性，因企業(yè)性質(zhì)的不同而不同，因銷售性質(zhì)的不同而不同，但基本上都是由銷售人員和有關(guān)職能人員組成。 銷售團(tuán)隊近來發(fā)展的趨勢，是吸收來自客戶公司的代表。通用電氣公司為了更好地為重要客戶服務(wù)，成立了跨職能和跨公司的大型銷售團(tuán)隊。針對南加州愛迪生公司從通用公司購買蒸汽渦輪發(fā)電機(jī)項目，通用公司專門成立了l40人的跨公司團(tuán)隊以減少停工期。這個團(tuán)隊包括60名來自通用的員工，其他成員則來自愛迪生公司。Baxter公司更為超前，它們甚至與客戶共同協(xié)商設(shè)立組織目標(biāo)，并分享與之有關(guān)的成本和盈余。 一個企業(yè)在選擇采用團(tuán)隊銷售組織時，必須考慮很多的因素，諸如確定團(tuán)隊的規(guī)模和職能，以及團(tuán)隊整體和個人的報酬機(jī)制問題。這些決策在很大程度上取決于團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果團(tuán)隊的主要任務(wù)是提供大量的售后服務(wù)，通常在團(tuán)隊中要包括支持人員，因為支持人員能更好地理解售后服務(wù)的需要，促進(jìn)銷售的完成。另外，隨著銷售團(tuán)隊規(guī)模的增長，個人有減少努力的傾向，因而有必要限制團(tuán)隊的規(guī)模。