重慶啤酒有限公司組織結(jié)構(gòu)，公司組織架構(gòu)簡介包括哪些內(nèi)容

公司組織架構(gòu)簡介 一般包括組織機構(gòu)圖 各個分部的主要職責(zé)和相互關(guān)系。 業(yè)務(wù)流程在組織機構(gòu)中的體現(xiàn)。

公司組織機構(gòu)圖是一個公司根據(jù)本公司實際設(shè)計的管理組織體系圖； 崗位圖是公司組織機構(gòu)中的一部分，是按照部門和職能劃分的具體崗位，二者是一個組織機構(gòu)的統(tǒng)一體，也可以說是上下級關(guān)系，是母體和子體的關(guān)系。

董事長 總經(jīng)理 副總 總經(jīng)理助理 秘書 人力資源總監(jiān) 銷售總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 各個部門（如研發(fā)、稽核、宣傳、質(zhì)檢等） 經(jīng)理（部長、主任） 朋友職位是根據(jù)你的公司生產(chǎn)的產(chǎn)品來恒定的 希望能對你有所幫助 你的排列基本上算是正確的

公司的一般組織架構(gòu)為：總經(jīng)理——副總經(jīng)理——總經(jīng)理助理——職能部門（如：采購部、銷售部、能源部、設(shè)備部、技術(shù)質(zhì)量部、運輸部）——生產(chǎn)廠。職能根據(jù)部門的名稱可以知道了。

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作內(nèi)容分解、工作流程改善、績效考核和薪酬標(biāo)準(zhǔn)逐步設(shè)立，并不斷更新完善。

公司注冊資金1億元，總資產(chǎn)2.8億元。公司員工730人，專業(yè)技術(shù)人員160名，其中高級職稱11人，中級職稱27人。占地面積25萬平方米，建筑面積9萬多平方米。主要從事啤酒的生產(chǎn)經(jīng)營，產(chǎn)能規(guī)模達25萬千升，是浙江重點啤酒釀造企業(yè)。公司按現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，建立了規(guī)范高效的治理結(jié)構(gòu)，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

同問。。。再看看別人怎么說的。

重慶啤酒(集團)有限責(zé)任公司宜賓分公司[1]?前身系宜賓少娥啤酒股份有限公司，于2001年2月經(jīng)資產(chǎn)重組成為重啤集團旗下的全資分公司。公司經(jīng)營范圍是啤酒及非酒精飲料制造、銷售、啤酒技術(shù)服務(wù)。公司目前具備年產(chǎn)啤酒10萬千升的生產(chǎn)能力。 公司組建以來，著力打造節(jié)能、環(huán)保、高效、安全的新型食品工業(yè)企業(yè)，幾年來發(fā)展勢頭強勁，產(chǎn)量、銷量、銷售收入比重組時有顯著提高，產(chǎn)銷量從重組時的不足8000千升上升到每年的近6萬千升，上升幅度明顯。截至2007年底，產(chǎn)銷是重組時代近8倍。而銷售收入、稅金也是重組時的10倍，利潤有大幅度增長，總資產(chǎn)已超過一億，成為宜賓市的骨干企業(yè)。公司連續(xù)四年被省經(jīng)委、省統(tǒng)計局聯(lián)合授予“四川省工業(yè)企業(yè)最佳效益500強”、“四川省飲料制造業(yè)工業(yè)企業(yè)最佳效益30強”稱號。2007年四川省中小企業(yè)局授予“四川省誠信示范企業(yè)”稱號。

重慶啤酒(集團) http://www.chongqingbeer.com/ 重慶啤酒(集團)有限責(zé)任公司宜賓分公司 電話：6255271，6258360地址：宜賓縣二二四山城啤酒廣場旁少娥路22號

您好！公司組織結(jié)構(gòu)的形式 (一)直線制組織結(jié)構(gòu)形式 直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡單的組織形式。 這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規(guī)模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。 在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個特點：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。例如，廠長有領(lǐng)導(dǎo)本工廠的全部權(quán)力，廣告經(jīng)理有領(lǐng)導(dǎo)廣告部門的全部權(quán)力，等等。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。③下屬只向一個頂頭上司匯報，同樣，只接受一個領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示。 直線制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是： （1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底。 （2）每個組織成員的職權(quán)、職責(zé)很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報。 （3）直線結(jié)構(gòu)簡單、好懂、管理費用低。 直線制結(jié)構(gòu)的缺點是： （1）要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關(guān)的知識和經(jīng)驗，他在決策時沒有其他專家可供咨詢。 （2）幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調(diào)完全要依靠總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重。 （3）這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。 (二)直線—參謀組織結(jié)構(gòu)形式 隨著公司規(guī)模的擴大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來越復(fù)雜。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經(jīng)無法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。 直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權(quán)做決策，也無權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個建議，就作出決策并下達命令執(zhí)行。 例如，當(dāng)銷售部門很小時，銷售經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)本部門的各項業(yè)務(wù)，如領(lǐng)導(dǎo)銷售人員，對做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務(wù)直接作決策。但隨著公司規(guī)模的擴大和銷售業(yè)務(wù)的增加，銷售經(jīng)理已感到時間不夠用。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經(jīng)理就可以騰出時間研究其他問題了。應(yīng)當(dāng)指出，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要，各個管理層次都可以增設(shè)參謀人員。 有時候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會計制度、庫存控制、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權(quán)力，這時，他的職權(quán)超出了參謀職權(quán)的范圍，這種職權(quán)叫作職能職權(quán)。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。它象直線職權(quán)，因為它有命令和作決策的權(quán)限，但是這種權(quán)限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內(nèi)。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依靠專家和減輕直線經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。 直線—參謀制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是： （1）直線經(jīng)理在工作中能得到專家的幫助和支持。 （2）直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。 直線—參謀制結(jié)構(gòu)的缺點是： （1）直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權(quán)力過大，就會侵犯直線部門的權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發(fā)揮。 （2）有可能把參謀部門搞得過大，或設(shè)置不必要的參謀部門，增大了管理費用。 (三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下，設(shè)立若干個自主營運的業(yè)務(wù)單位—事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。每一個事業(yè)部都是要對成本、利潤負(fù)責(zé)的利潤中心。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類似于直線—參謀制結(jié)構(gòu)，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線—參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點。但是，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責(zé)及權(quán)限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業(yè)部往往更類似于一個直線——參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。 正因為許多職責(zé)、權(quán)力從公司總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的控制手段外，有關(guān)公司的目標(biāo)、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運用，即事業(yè)部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是： （1）它既有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性。 （2）它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強的適應(yīng)性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個或幾個事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個事業(yè)部內(nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當(dāng)某個事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出現(xiàn)過大的直線—參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問題。 （3）事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業(yè)部經(jīng)理必須從整體來組織其各項業(yè)務(wù)活動。 （4）由于各事業(yè)部都是利潤中心，事業(yè)部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點是： 它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門，造成職能機構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。 一般來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。 (四)模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式 當(dāng)一個公司的規(guī)模發(fā)展到使直線—參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業(yè)部門的時候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線—參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè)部”，讓其獨立經(jīng)營，單獨核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場價格為基礎(chǔ)。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學(xué)工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動的連續(xù)性及經(jīng)營活動的整體性都很強，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運用直線—參謀制，而適宜運用模擬分散化結(jié)構(gòu)。 模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一種非常明確的結(jié)構(gòu)。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責(zé)任，任務(wù)不很明確，目標(biāo)比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨立性。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過于明顯，會導(dǎo)致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性“事業(yè)部”的經(jīng)理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標(biāo)放在首位，而不計較局部的得失。模擬分散化結(jié)構(gòu)的缺點一般是很難克服的。所以，除非直線—參謀制或事業(yè)部制等其他組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式(五)矩陣組織結(jié)構(gòu)形式 矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式。它特別適用于技術(shù)進步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計算機和空間產(chǎn)品制造公司等。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運用若干項目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式。 項目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務(wù)而組合在一起。項目小組由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。實際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進行的部門劃分。 一個暫時性的項目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結(jié)構(gòu)。只有項目小組成為永恒的組織設(shè)計依據(jù)，使得項目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經(jīng)營性組織時，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調(diào)，并可暫時脫離原領(lǐng)導(dǎo)部門，而在矩陣結(jié)構(gòu)中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，也即矩陣結(jié)構(gòu)中的成員要受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。 項目經(jīng)理相對于縱向的部門經(jīng)理來說，常常存在著一層“職權(quán)差距”。因為項目經(jīng)理職權(quán)只是一種不完全的職權(quán)。例如：項目經(jīng)理無權(quán)給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力。職權(quán)差距還意味著項目經(jīng)理的職責(zé)要大于其職權(quán)，因為項目經(jīng)理總是被要求領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成一件特定的任務(wù)。 職權(quán)差距的存在，對項目小組經(jīng)理提出了更高的要求。首先，項目經(jīng)理必須有較高的威望，能動員、說服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，項目經(jīng)理必須有更高的才干，在各部門之間進行有效的溝通與協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理必須依靠其自身的能力，以彌補職權(quán)差距。但無論怎樣，職權(quán)差距的存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化了。 矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點： （1）項目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。 （2）矩陣組織結(jié)構(gòu)在形式上固定，在人員上可調(diào)整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性。 （3）矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，可以加強各部門之間的了解與協(xié)作。 （4）對于各部門的專家，有更多的機會提高其業(yè)務(wù)水平。 矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點是： （1）項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭，以改善自己一方的工作績效。 （2）矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則 （3）項目小組經(jīng)理相對于部門經(jīng)理的職權(quán)差距，使得項目小組成員對小組的工作任務(wù)可能要缺乏熱情。 從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美的。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級或高級的組織結(jié)構(gòu)形式。每一種結(jié)構(gòu)都有各自的適用條件。公司采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)考慮公司的規(guī)模，產(chǎn)品種類，生產(chǎn)技術(shù)特點以及市場環(huán)境等因素。