武漢百威啤酒有限公司陳濤簡介，百威啤酒中國區(qū)有幾家公司

咨詢記錄 · 回答于2021-05-14 百威啤酒中國區(qū)有幾家公司 如果指的大陸地區(qū)可以生產百威品牌的工廠，目前有四個，均屬于百威英博集團：百威英博（武漢）啤酒有限公司（原百威（武漢）國際啤酒有限公司）百威啤酒（佛山）有限公司百威啤酒（唐山）有限公司百威英博（臺州）啤酒有限公司如果是指銷售目前是由百威（中國）銷售有限公司總代理，下屬5個分公司，北京、上海、廣州、成都、杭州。

如果指的大陸地區(qū)可以生產百威品牌的工廠，目前有四個，均屬于百威英博集團：1、百威英博（武漢）啤酒有限公司（原百威（武漢）國際啤酒有限公司）2、百威啤酒（佛山）有限公司3、百威啤酒（唐山）有限公司4、百威英博（臺州）啤酒有限公司如果是指銷售目前是由百威（中國）銷售有限公司總代理，下屬5個分公司，北京、上海、廣州、成都、杭州。百威啤酒產品：百威啤酒怎么分辨真假很簡單，一般真的啤酒在外包裝上都是比較正規(guī)的，比如所印制的圖案、標簽等都是比較清晰的，而假的啤酒則會比較模糊，顏色暗淡等。另外，真正的百威啤酒，味道醇香，酒味比較明顯，假的啤酒味道會比較淡，喝起來也不怎么像啤酒了。如果是買一整箱的話，百威啤酒怎么分辨真假，那就是要注意啤酒上標有的生產日期跟啤酒箱上的標識是否一致了。還有就是看啤酒里有沒有懸浮物或是沉淀物，甚至是氣泡，假啤酒在包裝方面比較容易出現密封不嚴的情況，這樣就更加容易揮發(fā)，打開后氣泡就會比較少了。以上內容參考：百度百科-百威啤酒

百威啤酒是誕生于1876年的美國百威啤酒，百年發(fā)展中一直以其純正的口感，過硬的質量贏得了全世界消費者的青睞，成為世界最暢銷、銷量最多的啤酒，長久以來被譽為是“啤酒之王‘’。百威啤酒是從1876年開始投放市場的。安豪澤－布施公司，采用世界獨一無二的櫸木酢工藝，從選料、糖化、發(fā)酵、過濾、直到罐裝的每一個工序。生產出來的百威牌啤酒具有格外清澈、格外清爽、格外清醇之品質。百威啤酒需要30天的釀造過程，保質期是110天，需要在涼爽的地方保存。百威啤酒的名字最初是由公司的老板Adolphus Busch起的，他根據德語的語音起名，意思是不僅在德國，在美國也有味道鮮美的啤酒。百威（武漢）國際啤酒有限公司成立于1995年2月，是由美國 安海斯--布希公司控股85%的合資企業(yè)。它位于武漢漢陽區(qū)琴斷口上首,東接新漢沙公路、北連老 漢沙公路、西鄰滔滔漢水、南通長江一橋，四通八達，水陸交通、 得天獨厚，是武漢理想的啤酒生產集散地。百威（武漢）國際啤酒有限公司開業(yè)于1995年2月26日是美國安海斯－-布希公司在收購原中德武漢長江啤酒有限公司后組建成立的。公司下設生產、行政人事、財務、供應、儲運、工程、品質、銷售及對外辦公室8個部門。公司投資總額1.7億美元，注冊資金1.17億美元，現有啤酒年生產能力達到25萬噸。

　　啤酒營銷案例(三)百威啤酒 　　如果說一瓶啤酒是有記憶的，告訴你購買和品嘗它的消費者，是男性還是女性，是一位多大年歲，屬于什么族裔的人，曾接受什么程度的文化 教育 ，甚至告訴你，是一個擁有什么性格特性的人物角色……你相信嗎? 　　不相信?那就試試百威吧，用一瓶啤酒的軌跡展示一個商業(yè)邏輯的典型示范者。 　　百威啤酒中國總裁程業(yè)仁說，百威在國內高檔啤酒市場的占有率已超過50%，“雖然百威啤酒現在的產量排名據估計可能接近第20名，但銷售額大約在第5名或第6名”。 　　談到百威啤酒的戰(zhàn)績，人們似乎總是要把其原因歸結到廣告上面，認為是廣告成功地塑造了百威的品牌形象，是廣告成功地鎖定了一批忠誠的消費群體。但是，殊不知，百威的成功還有一個不可忽視的“秘密武器”，那就是它別具一格的分銷系統。 　　營銷費用投向哪里? 　　打開Budweiser.com紅黑色調的網站，除了啤酒的基本介紹之外，還包括有關于“娛樂”、“音樂”和“運動”的分類目錄。網友不僅可以看到百威贊助地方性及國際性樂團演出的場次、樂團簡介，還有音樂專輯的發(fā)行…… 　　作為惟一一家在網站上將音樂及 體育運動 做顯著介紹的啤酒廠商，贊助這兩類活動似乎是百威啤酒的重心之一。從FIFA世界杯到F1 賽車 ，從英超聯賽到奧運會，百威在世界體育賽事中扮演了與體育精神相契合的品牌形象。而在最近兩三年間，百威啤酒已經將自己在中國的年度市場攻勢主題轉向體育和音樂的雙向發(fā)展。 　　當然，這也意味著每年在廣告、分銷和促銷方面超過數億元人民幣的營銷投入開始悄然轉變方向?！拔覀儚娜ツ甑南M者調查中，證實音樂會和體育賽事同樣能影響中國的高檔啤酒的消費者，特別是南方城市的消費者，因此我們著手進行切換市場攻勢的重點?！卑偻【浦袊鴧^(qū)掌門人、安海斯-布希亞洲有限公司大中華區(qū)董事總經理程業(yè)仁表示。 　　百威一直是中國啤酒業(yè)營銷費用投入最多的公司，然而這些營銷費用如何使用才更有效率呢?程業(yè)仁相信，其背靠的安海斯-布希公司100多年啤酒行業(yè)制訂計劃的流程，可以給這個問題找到精確的答案。 　　計劃性，是程業(yè)仁總在談論的一個詞，百威崇尚根據現實情況制定相應的市場計劃?！叭肆瓦\力比較容易做，但市場投入就比較難做，就要求做得更細了?！背虡I(yè)仁說，比如百威的銷量增長20%，那電視的廣告投入就需要增長20%嗎? 　　“不能這么粗糙，你是要打CCTV，還是打地方臺?你要看CCTV歷史上媒體投放的增長是多少，你的競爭對手在媒體投放的力度如何，我相信每個公司對市場有不同的看法，對市場投入有不同的方式，但需要注意一個方法論，方法一定要夠細。因為只有這樣，才能把整個決策過程做得很透?！? 　　程業(yè)仁相信，制定計劃的流程一直是百威的核心優(yōu)勢，每一次電視廣告也好，音樂會促銷也好，各種市場活動都要能體現這種核心優(yōu)勢。 　　100%以量定產的調研 　　與低檔啤酒通過做出規(guī)模來壓低成本，然后在當地建立啤酒廠，依靠價格把市場拿下來不同，高檔啤酒的整個 思維方式 和做法是完全另外一個世界。 　　在百威，市場調研無可置疑成為安海斯-布希公司制訂一切市場計劃的原點。 　　百威(中國)市場部人員有十幾個，專職調研的有兩名員工，但這兩名調研人員還要負責中國與安海斯-布希公司美國一個龐大調研隊伍的協調工作。 　　“我們100%是以量定產，因此百威每年需要做的 市場調查 太多了，調研費用在我們市場費用中的比重雖然占不到很大，但我們投入的精力卻是最多的?！背虡I(yè)仁說。 　　一般來說，百威把自己調研的數據采集工作外包給專業(yè)的市場調研機構去進行，而利用自身所擁有的研究隊伍來進行數據的處理和分析工作。程業(yè)仁提到開展調研最應注意的兩方面問題。其一在開展大規(guī)模調研的時候，要根據產品的特性，確保采用一種最有效的方法;其二在做快速消費品行業(yè)流行的焦點顧客訪談中，里面做主持的人非常重要。 　　“這個人不好，整個研究的方向可能都會被誤導。這就牽涉到很多以前的經驗，牽涉到調查調研的方法。”程業(yè)仁說。他往往要求百威的市場人員和區(qū)域業(yè)務主管參加調研的過程，有時甚至親自作為調研對象參加到焦點顧客訪談中去，感受調研場景和主持人是否能夠真正帶來真實的氛圍，參與者能否在這種氛圍里提供真正對市場有指導意義的數據。 　　程業(yè)仁不贊成企業(yè)直接使用中介機構的分析 報告 ，因為前提是他假定百威員工更熟悉某些數據對啤酒這個特定的市場到底意味著什么，“這樣自己公司員工的素質就很重要，如果他對市場不是很了解，不全面的話，看這個東西很容易被誤導。你怎樣把數據變成信息，怎樣把信息變成知識，這方面除了一個系統，公司每一個層級人員的素質都很重要?！背虡I(yè)仁談到自己的經驗。 　　很顯然，在啤酒這么一個競爭殘酷的行業(yè)，百威不可能僅僅是純粹依賴人力資源，還需要充分利用信息技術的力量，他們必須建立一個覆蓋全國的銷售智能系統。 　　誰在品嘗百威的啤酒? 　　其實，在1997年以前，啤酒行業(yè)在利用信息技術方面一直落后于其他行業(yè)。經銷商和銷售人員每天完成他們早已熟悉的常規(guī)工作，手中是一大堆發(fā)票和訂單，然后晚上他們還得加班將這些數據輸入電腦，最后打電話給釀酒商下最后的訂單，而且通常是他們自己將這些日常數據到了每個月底進行匯總，然后再憑自己的能力去分析市場，看看究竟現在的市場上哪個啤酒品牌最受歡迎。 　　但到了1997年，百威首先打破了這一常規(guī)，新上任的公司董事長(百威公司創(chuàng)始人的孫子)奧古斯特發(fā)誓要將百威轉變成挖掘消費者型態(tài)和特性的行業(yè)領頭人。這個“第一個吃螃蟹的人”的第一步，就是改變了大多數釀酒商們利用網絡試探市場信息的辦法。 　　百威開始修改和手下的經銷商們的合同，將經銷商們必須幫助公司收集市場信息資料這一責任清清楚楚地寫進經銷合同，要求所有經銷商提供關于手下的零售商們是如何分配他們的貨架空間給各個啤酒的品牌、哪個品牌擁有最醒目的貨架等方面的信息。 　　最初，經銷商們還是需要自己去尋思出用怎樣的辦法收集這些信息，以及怎樣將信息傳遞給百威公司，后來由于很多人都使用 Excel 表格來傳遞數據，隨著時間的推移，已經很難管理，百威公司于是和一家軟件公司合作，自己研制了一個軟件，將經銷商們的數據收集工作統一化，也簡化了他們的整合數據工作。公司和他的經銷商們都逐漸意識到這一策略的重要性，批發(fā)商和零售店的數據收集產生了雙贏的效果。 　　比如，你在一家酒吧購買了一瓶百威淡型啤酒，百威的經銷商們就可能已經記錄下來了你究竟花了多少錢，你買的時候啤酒是溫的還是冰的，你是否有機會在街頭買到更便宜的百威;至于你購買的啤酒是在哪里釀造的，他們更是了如指掌。 　　百威就是這樣利用這些精細準確的數據和信息隨時調整市場策略，制定有針對性的促銷推廣方案，去滿足現今啤酒市場極為細分的不同消費群體對啤酒的需求，而且也及時探測到競爭者偏好的走向，即時反饋，迅速反應，創(chuàng)造出極大的競爭優(yōu)勢，在爭取市場空間和時間兩方面占盡先機。 　　當然，世界其他各大啤酒生產商其實都在緊鑼密鼓、爭先恐后地收集競爭者的情況和數據。但是正如美國啤酒業(yè)雜志的主編哈里。舒密特說：“成功主要還是依賴人的腦子。在整個啤酒行業(yè)中，百威無疑是聰明的，因為它能從數據中發(fā)掘出金子，知道怎么有效地利用這些數據來制定有針對性、有時效性的策略，這可是別人望塵莫及的?！? 　　的確，最困難的、更重要的是分析和利用數據，而百威做到了。 　　掌控終端的藝術 　　1995年安海斯-布希公司以5000萬美元收購武漢的一家啤酒公司，成立百威(武漢)國際啤酒有限公司，并開始生產百威啤酒。這個生產基地當時的年產量為7萬噸，經過四次產能擴張，百威的生產規(guī)模如今已經擴大到40萬噸，也成為中國銷售量最高的高檔啤酒之一。目前，安海斯-布希公司在中國的累計投資額已超過14億美元。 　　然而，“投資和產能只是一個表面數字，自己原有的也好，購買來的也好，產能只有在市場上被真正消化掉才有意義?！背虡I(yè)仁認為。 　　那么如何知道市場上需要百威啤酒的這個“量”是多少呢?渠道體系不僅是百威鋪貨的通道，而且成為其獲取市場信息的觸手。百威將全國主要市場劃分為華北、華東、華中、華南四個大的區(qū)域，四個區(qū)域的百威啤酒的銷售撥給約100余家批發(fā)商經營，而這100余家批發(fā)商又直接將貨發(fā)給將近1萬家零售商。百威公司散布在這些地區(qū)的40多家銷售分公司和代表處對包括批發(fā)商和代理商的渠道體系提供支持作用。 　　事實上在中國，早在2002年百威就已經為市場渠道里的100多家批發(fā)商配上了銷售管理系統，而百威的管理人員可查到每一天任何一家零售商從批發(fā)商手里的取貨情況。“我們現在可以掌握每一個零售點，每天、每一個包裝的銷量。比如上海地區(qū)的某一家小南國餐廳，它今天進了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即調出來?！背虡I(yè)仁說。 　　而百威啤酒終端渠道的管理策略也獨樹一幟，一方面通過各地經銷商實施產品分銷，而分銷的下級渠道則只能是終端零售商;另一方面則通過強有力的銷售隊伍直接參與分銷商與各區(qū)域零售終端之間的管理，如對各連鎖終端的產品擺放進行管理、舉辦相關的推廣促銷活動、了解銷售狀況并及時通知經銷商補貨等等。換句話說，百威的銷售團隊成為了經銷商的下級分銷商。這樣的策略，使百威可以有效地對市場進行掌控。 　　“但其中有個關鍵點，就是要考慮到集權和分權的關系?！背虡I(yè)仁強調。 　　所謂集權，就是由百威公司制訂統一的營銷戰(zhàn)略基調，如具體采用何種形式的促銷活動方式、廣告內容如何等等。而分權的意思是指，營銷在各個區(qū)域市場投入力度如何，由批發(fā)商根據當地的實際情況建議，采用自下而上的形式來完成預算制訂。 　　“比如我們規(guī)定了音樂會的形式為主要活動促銷方式，各地批發(fā)商就可在此范圍內申請開展此活動并提交預算，由總部檢視其合理性并給予批準。這就克服了以往預算分配制固有的問題?！背虡I(yè)仁說。 　　相對扁平的渠道結構、完善的數據監(jiān)控系統，為百威制訂和執(zhí)行各種市場計劃構造了一個良好的基礎設施。 　　點評 　　數據庫營銷的雙刃劍 　　和國內的啤酒企業(yè)相比，百威的營銷和管理無疑是精細化的，生產要以量定產，廣告投放要量化分析和計算，消費者消費形態(tài)研究更是不遺余力地做市場調查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分銷，通過他們的銷售管理系統可以隨時隨地的掌握終端的銷售數據。由于掌握了這些系統的數據和資訊，百威可以比其他的啤酒企業(yè)更精準的知道自己的啤酒賣給了誰，賣了多少。 　　顯然百威的營銷管理決策系統是以數據為基礎的，他們的每一個決策都需要大量的數據來論證和支持，這也是很多跨國企業(yè)通用的決策模式。在一個成熟穩(wěn)定的市場中，系統科學的數據確實可以規(guī)避很多風險，幫助企業(yè)做到科學決策，這也正是 企業(yè)管理 成熟的標志。 　　但是在中國市場上，這樣的營銷管理模式也可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。中國的市場發(fā)育不成熟，但卻充滿了機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)要想快速發(fā)展就需要抓住一些特殊的機遇，跳躍式的發(fā)展。但是跨國企業(yè)的決策方式卻讓他們喪失了很多機遇，他們的員工想的更多的是不犯錯誤，而不是做得更好，他們的決策者更習慣于用數據說話。但是數據永遠代表過去，對于未來將要發(fā)生的事情卻無法用數據來分析和預測。 　　所以當重大的營銷機遇到來時，我們看到的是更多的本土企業(yè)沖在前面，而跨國企業(yè)卻難見蹤影。這個時候，跨國企業(yè)的員工往往會告訴你，我們的營銷計劃已經完成，沒有額外的費用支持。相比之下，國內的企業(yè)雖然普遍管理經營相對粗放，但在決策上的“拍腦門”和扁平化的決策系統卻可以幫助企業(yè)可以快速抓住機遇. >>>下一頁更多啤酒營銷案例分析