青島啤酒股份有限公司的績效評價(jià)，對本公司的績效考核有什么評價(jià)

首先要確定你的問題，是對績效考核方案本身的評價(jià)，還是績效考核過程中的評價(jià)。如果是績效考核過程的評價(jià)一般有自評、上級評價(jià)。360度考核的話還會(huì)有下屬對上級的評價(jià)、同級間的評價(jià)、外部客戶的評價(jià)，就是根據(jù)公司的特點(diǎn)設(shè)置全方位的評價(jià)。

酒水就是靠提成的，至于底薪不太清楚！ 希望對你有所幫助！

公司的前景 跟你沒關(guān)系 你也不是老板 最主要靠自己你再500強(qiáng) 當(dāng)個(gè)工人 也沒小單位當(dāng)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)鉆得多

我不清楚你問的怎么樣是想了解什么，請你補(bǔ)充后我再給你回答。我兩年前在青島啤酒(鞍山)有限公司政工處工作。 現(xiàn)在鞍山青啤不行了，工資不算高了。但混口飯吃還是可以的。

還可以啊 基本工資+業(yè)績的！

我現(xiàn)在喝雪花的很少喝青島

青島啤酒產(chǎn)自青島啤酒股份有限公司，公司的前身是國營青島啤酒廠， 1903年由英、德兩國商人合資開辦， 是我國 最早的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青島啤酒選用優(yōu)質(zhì)大麥、大米、上等啤酒花和軟硬適度、潔凈甘美的嶗山礦泉水為原料釀制而成。原麥汁濃度為十二度，酒精含量3．5－4%。酒液清澈透明、呈淡黃色，泡沫清白、細(xì)膩而持久。

還行！

好，度數(shù)高。

不錯(cuò)，爽！

目前正在改造，到一月份就可以投產(chǎn)，到時(shí)候待遇會(huì)好點(diǎn)，但如果你在一月份以前不進(jìn)來，人員飽和后就沒空缺崗位了。整天來說還可以，有發(fā)展前途

武洛街9號，公交836.839終點(diǎn)站下車，840人民南路下，870.877小店下。打車10快錢可到

是剛收購的 如果要去工作 千萬注意勞務(wù)派遣這個(gè)概念 千萬別一這種身份進(jìn)去工作了 青啤有個(gè)規(guī)定 勞務(wù)派遣 7年才有可能轉(zhuǎn)正。。 很慘的···

以前的三九嘉禾啤酒公司，今年剛買的。說是要擴(kuò)建的?？赡苡悬c(diǎn)發(fā)展。

財(cái)務(wù)業(yè)績定量評價(jià)，是指對企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營增長四個(gè)方面進(jìn)行定量對比分析和評判。1.企業(yè)盈利能力分析與評判主要通過資本及資產(chǎn)報(bào)酬水平、成本費(fèi)用控制水平和經(jīng)營現(xiàn)金流量狀況等方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)，綜合反映企業(yè)的投入產(chǎn)出水平以及盈利質(zhì)量和現(xiàn)金保障狀況。2.企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量分析與評判主要通過資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、資產(chǎn)運(yùn)行狀態(tài)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及資產(chǎn)有效性等方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)，綜合反映企業(yè)所占用經(jīng)濟(jì)資源的利用效率、資產(chǎn)管理水平和資產(chǎn)的安全性。3.企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與評判主要通過債務(wù)負(fù)擔(dān)水平、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、或有負(fù)債情況、現(xiàn)金償債能力等方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)，綜合反映企業(yè)的債務(wù)水平、償債能力及其面臨的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。4.企業(yè)經(jīng)營增長分析與評判主要通過銷售增長、資本積累、效益變化以及技術(shù)投入等方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)，綜合反映企業(yè)的經(jīng)營增長水平及發(fā)展后勁。 財(cái)務(wù)業(yè)績定量評價(jià)指標(biāo)依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的功能作用劃分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)。其中，基本指標(biāo)反映企業(yè)一定期間財(cái)務(wù)業(yè)績的主要方面，并得出企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績定量評價(jià)的基本結(jié)果。修正指標(biāo)是根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的差異性和互補(bǔ)性，對基本指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果作進(jìn)一步的補(bǔ)充和矯正。1.企業(yè)盈利能力指標(biāo)，包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率2個(gè)基本指標(biāo)和營業(yè)利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費(fèi)用利潤率、資本收益率4個(gè)修正指標(biāo)。2.企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)，包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2個(gè)基本指標(biāo)和不良資產(chǎn)比率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率3個(gè)修正指標(biāo)。3.企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，包括資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)2個(gè)基本指標(biāo)和速動(dòng)比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率、帶息負(fù)債比率、或有負(fù)債比率4個(gè)修正指標(biāo)。4.企業(yè)經(jīng)營增長指標(biāo)，包括營業(yè)收入增長率、資本保值增值率2個(gè)基本指標(biāo)和營業(yè)利潤增長率、總資產(chǎn)增長率、技術(shù)投入率3個(gè)修正指標(biāo)。 管理業(yè)績定性評價(jià)指標(biāo)包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確立與執(zhí)行、經(jīng)營決策、發(fā)展創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力 資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等8個(gè)方面的指標(biāo)。

績效評價(jià)是績效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價(jià)方法，績效評價(jià)的最終目的都是通過對績效評價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。通常，我們把績效定義為員工通過努力所達(dá)成的對企業(yè)有價(jià)值的結(jié)果，或者員工所做出的有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。員工個(gè)人績效的高低主要取決于四個(gè)方面的因素：員工個(gè)人的知識、能力、工作動(dòng)機(jī)以及機(jī)會(huì)，即員工和工作之間的匹配性以及其他外部資源的支持。企業(yè)通過對評價(jià)結(jié)果的有效運(yùn)用，對以上諸因素均可產(chǎn)生影響。下面我們就針對績效評價(jià)結(jié)果如何以個(gè)人績效為導(dǎo)向的報(bào)酬計(jì)劃、工作流動(dòng)、培訓(xùn)開發(fā)三個(gè)方面來進(jìn)行闡述。 實(shí)施報(bào)酬計(jì)劃 以個(gè)人績效為導(dǎo)向的報(bào)酬計(jì)劃，就是把對員工的績效評價(jià)結(jié)果和其所獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬緊密聯(lián)系在一起，這類計(jì)劃的核心在于以員工個(gè)人的績效評價(jià)結(jié)果為依據(jù)，來確定其在企業(yè)的報(bào)酬收入，這是企業(yè)在運(yùn)用績效評價(jià)結(jié)果時(shí)廣泛采取的手段。廣義的績效計(jì)劃有很多類型，在此，我們重點(diǎn)分析績效加薪、績效獎(jiǎng)金、特殊績效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃三種最為常見的制度。 績效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評價(jià)等級聯(lián)系在一起的績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取決于兩個(gè)因素：第一個(gè)因素是他在績效評價(jià)中所獲得的評價(jià)等級；第二個(gè)因素是員工的實(shí)際工資與市場工資的比較比率。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，由于很難得到真實(shí)的市場工資數(shù)據(jù)，大部分企業(yè)大體上以員工現(xiàn)有的基本工資額作為加薪的基數(shù)。比如，在某公司的績效管理體系中，把員工的評價(jià)結(jié)果分為S、A、B、C、D五個(gè)等級，相應(yīng)的加薪比例為10%、8%、5%、0%、-5％，假如一個(gè)員工的基本工資為2000元，年終的評價(jià)等級為S，則這個(gè)員工在下年度的基本工資就變成了2200元（獲得了200元的加薪）。 企業(yè)在實(shí)施績效加薪的時(shí)候，必須關(guān)注一個(gè)非常重要的問題：即績效評價(jià)等級的分布。在許多企業(yè)里，由于績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，或者評價(jià)者的評價(jià)有誤差，常常使公司80%左右的員工在年終的評價(jià)結(jié)果中獲得較高的評價(jià)等級，這就引發(fā)了企業(yè)薪酬成本增大的問題。為了避免這種情況，有的企業(yè)對評價(jià)結(jié)果等級采取強(qiáng)制分布的方法，或者把員工個(gè)人評價(jià)結(jié)果的等級和部門的業(yè)績結(jié)合起來。這些方法都是從總量上控制加薪的比例，從而在一定程度上避免了企業(yè)薪酬成本的無原則增加。但是，采取績效加薪后，新增加的工資額就會(huì)變成員工下一期的基本工資，隨著時(shí)間的延續(xù)，這種情況很可能會(huì)導(dǎo)致員工的基本工資額在緩慢積累的基礎(chǔ)上大幅度提高，甚至?xí)銎髽I(yè)的盈利能力所能夠支付的界限。因此，為了彌補(bǔ)績效加薪這種制度的缺陷，越來越多的企業(yè)采取績效獎(jiǎng)金的方式而不是績效加薪的方式來激勵(lì)優(yōu)秀員工。 績效獎(jiǎng)金是企業(yè)依據(jù)員工個(gè)人的績效評價(jià)結(jié)果，確定獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)并支付獎(jiǎng)金的做法。績效獎(jiǎng)金的類型有很多種，計(jì)算方法通常也比較簡單，常用的公式是：員工實(shí)際得到的獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金總額×獎(jiǎng)金系數(shù)。獎(jiǎng)金總額的確定沒有一個(gè)統(tǒng)一的方法，對于銷售人員可依據(jù)銷售額或者銷售利潤來確定，對于行政支持人員可以基本工資為基數(shù)，確定一個(gè)浮動(dòng)的績效獎(jiǎng)金額度。獎(jiǎng)金系數(shù)則是由員工的績效評價(jià)結(jié)果決定的?？冃И?jiǎng)金和績效加薪的不同之處在于企業(yè)支付給員工的績效獎(jiǎng)金不會(huì)自動(dòng)累計(jì)到員工的基本工資之中，員工如果想再次獲得同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，就必須像以前那樣努力工作，以獲得較高的評價(jià)分?jǐn)?shù)。由于績效獎(jiǎng)金制度和企業(yè)的績效考核周期密切相關(guān)，所以，這種制度在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面有一定的限制，缺乏靈活性，當(dāng)企業(yè)需要對那些在某方面特別優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，特殊績效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃可能是一種很好的選擇。 特殊績效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃，是在員工努力程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者做出了重大貢獻(xiàn)時(shí)，企業(yè)給予他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)可以是現(xiàn)金，也可以是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是榮譽(yù)稱號等精神獎(jiǎng)勵(lì)。與績效加薪和績效獎(jiǎng)金不同的是，特殊績效認(rèn)可計(jì)劃具有非常高的靈活性，它可以對那些出乎意料的、各種各樣的單項(xiàng)高水平績效表現(xiàn)，比如開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新的市場等予以獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，在進(jìn)行特殊績效認(rèn)可計(jì)劃時(shí)，對員工績效結(jié)果的評價(jià)往往是針對某個(gè)具體項(xiàng)目，和績效管理系統(tǒng)中的評價(jià)方法不太一樣。 調(diào)整工作配置 除了把績效評價(jià)結(jié)果和員工的薪酬待遇結(jié)合起來之外，利用績效評價(jià)結(jié)果也可以促使員工的工作流動(dòng)，在此，我們把工作流動(dòng)分為晉升、淘汰、工作輪換三種主要形式。工作流動(dòng)的核心在于使員工本人的素質(zhì)和能力能夠更好地與相應(yīng)的工作相匹配。 工作流動(dòng)常常是和績效評價(jià)結(jié)果聯(lián)系在一起的。企業(yè)在對員工進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，不能只評價(jià)他目前工作業(yè)績的好壞，還要通過對員工能力的考察，進(jìn)一步確認(rèn)該員工未來的潛力。而且管理者還應(yīng)該明白，人與人之間所存在的績效差異，除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統(tǒng)本身有關(guān)系，這些工作系統(tǒng)包括同事關(guān)系、工作本身、原材料、所提供的設(shè)備、顧客、所接受的管理和指導(dǎo)、所接受的監(jiān)督以及外部環(huán)境條件等，這些要素在很大程度上不在員工自己的掌控之中。對那些績效非常好的員工，企業(yè)可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和機(jī)會(huì)，幫助他們獲得更大的業(yè)績。而對那些績效不佳的員工，管理者應(yīng)該認(rèn)真分析其績效不好的原因。如果是員工個(gè)人不努力工作、消極怠工，則可以采取淘汰的方式；如果是員工所具備的素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進(jìn)行工作輪換，以觀后效。 目前，在很多企業(yè)普遍采用的“末位淘汰”制度，實(shí)際上也是把對員工的績效評價(jià)結(jié)果與工作流動(dòng)結(jié)合在一起的應(yīng)用，但據(jù)我們的觀察，企業(yè)在采取末位淘汰時(shí)，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標(biāo)準(zhǔn)如何制定？淘汰的比例如何確認(rèn)？是否有相應(yīng)的企業(yè)文化基礎(chǔ)？有的企業(yè)在實(shí)施末位淘汰時(shí)，淘汰標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，年末對員工進(jìn)行一次360°考核，然后根據(jù)得分高低把員工進(jìn)行排序，得分在最后某一比例內(nèi)的員工則遭到淘汰。在此，我們需要思考的是：企業(yè)到底應(yīng)該淘汰什么樣的員工。顯然是應(yīng)該淘汰不稱職的員工，不稱職的員工就是不能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)要求的員工。但在實(shí)際操作中，很多企業(yè)在實(shí)施末位淘汰時(shí)是把人與人進(jìn)行比較，而不是把人和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。這顯然會(huì)產(chǎn)生不公平。在企業(yè)內(nèi)部，由于員工職位不同，導(dǎo)致的任職資格不一樣，所承擔(dān)的任務(wù)不同，衡量的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。 淘汰的比例如何確定也是個(gè)重要的問題，目前，許多企業(yè)傾向于以GE公司的活力曲線為學(xué)習(xí)榜樣，把員工劃分為A（20％，超出工作要求）、B（70％，勝任工作）、C（10%，不勝任工作，淘汰的對象）三類，但通用公司執(zhí)行這種政策是有前提的，而且在有些時(shí)候也并不完美。CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因?yàn)槲覀兓?0年時(shí)間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線。”而在目前的中國，又有多少企業(yè)具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢？所以，也就不難理解，在很多企業(yè)里，末位淘汰實(shí)際上變成了某些人裁員的堂而皇之的借口，甚至變成了某種內(nèi)部利益交易。 開發(fā)員工潛能 其實(shí)，企業(yè)建立績效管理體系，除了要區(qū)分出員工績效的優(yōu)劣之外，還有一個(gè)很重要的功能是通過分析績效評價(jià)的結(jié)果來提升員工的技能和能力。培訓(xùn)的一個(gè)主要出發(fā)點(diǎn)就是員工績效不良或者績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求，也就是說當(dāng)員工的現(xiàn)有績效評價(jià)結(jié)果和企業(yè)對他們的期望績效之間存在差距時(shí)，管理者就要考慮是否可以通過培訓(xùn)來改善員工的績效水平。這時(shí)就需要對績效較差的員工進(jìn)行分析，如果員工僅僅是缺乏完成工作所必須的技能和知識，那么就需要對他們進(jìn)行培訓(xùn)。因此，除了可以通過績效評價(jià)衡量員工的績效業(yè)績外，也可以利用績效評價(jià)的信息來對員工能力進(jìn)行開發(fā)。績效評價(jià)系統(tǒng)必須能夠向員工提供關(guān)于他們所存在的績效問題，以及可以被用來改善這些績效問題的方法等方面的一些信息，其中包括使員工清楚地理解他們當(dāng)前的績效與期望績效之間所存在的差異，幫助他們找到造成差異的原因以及制定改善績效的行動(dòng)計(jì)劃。目前，我國許多企業(yè)接受并采用了國外流行的360°績效考核方法，在360°績效評價(jià)系統(tǒng)中，一個(gè)員工的行為或技能不僅要受到下屬人員，而且還要受到其同事、顧客、上級、下級以及本人的評價(jià)。不過，國外的企業(yè)往往是將360°績效考核用于員工培訓(xùn)與技能開發(fā)，而不是直接與薪酬掛鉤，因此，這種概念的準(zhǔn)確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。360°績效反饋系統(tǒng)的好處，是它從不同的角度來搜集關(guān)于員工績效的信息，同時(shí)還可以使員工將自我評價(jià)與他人對自己的評價(jià)進(jìn)行比較，幫助員工進(jìn)行自我能力的評估

一般指企業(yè)的贏利狀況廣義的還包括規(guī)模、占有率、企業(yè)歷史、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等等。推薦書：《企業(yè)業(yè)績評價(jià)研究 》作 者：向顯湖//彭韶兵//江濤著 出 版 社：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 出版日期：2006-10 市場價(jià)：￥15.0

大型煤炭企業(yè)集團(tuán)管控與業(yè)績評價(jià)體系 　 近幾年來，隨著中國以重工業(yè)為重心的國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和世界能源競爭的日趨激烈，煤炭市場消費(fèi)需求快速增長，推進(jìn)煤炭價(jià)格持續(xù)高位運(yùn)行，煤炭企業(yè)從中獲得了良好的發(fā)展機(jī)遇和經(jīng)營效益。在強(qiáng)化國家能源安全戰(zhàn)略、提高煤炭產(chǎn)業(yè)集中度和實(shí)現(xiàn)資源型區(qū)域可持續(xù)發(fā)展等國家和地方zf的相關(guān)政策的引導(dǎo)下，一批通過資源整合形成的具有多元股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營特色的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大，如何進(jìn)行集團(tuán)管控成了眾多管理粗放的煤炭行業(yè)的多元化大型企業(yè)集團(tuán)的巨大挑戰(zhàn)。煤炭企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系呢？ 一、我國大型煤炭企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核現(xiàn)狀： 　 仁達(dá)方略是煤炭行業(yè)首席集團(tuán)管控權(quán)威專家，引領(lǐng)著煤炭行業(yè)集團(tuán)管控等管理咨詢服務(wù)的發(fā)展與實(shí)踐，曾先后為神華集團(tuán)、陜西煤業(yè)化工集團(tuán)公司、山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業(yè)集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)。仁達(dá)方略作為集團(tuán)管控的創(chuàng)始者，對集團(tuán)管控有最為權(quán)威的研究，據(jù)研究資料顯示，目前，我國煤炭企業(yè)集團(tuán)大部分采取的仍然是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價(jià)體系。該體系主要是通過一系列反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)評價(jià)公司的績效。但隨著信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)的一體化,企業(yè)間競爭日趨激烈，競爭的焦點(diǎn)更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、雇員與顧客滿意程度、作業(yè)流程以及企業(yè)在經(jīng)營、管理上的學(xué)習(xí)及創(chuàng)新能力等方面,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘。一是過分重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果的取得和維持，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機(jī)行為。二是財(cái)務(wù)績效評價(jià)是基于過去經(jīng)營數(shù)據(jù)的評價(jià)，不能及時(shí)具體地反映最近或在未來一段時(shí)間管理層為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值，它只是對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)的一部分進(jìn)行了評價(jià)。三是財(cái)務(wù)績效評價(jià)系統(tǒng)在評價(jià)無形資產(chǎn)方面顯得力不從心。 二、平衡記分卡 　 近幾年來,評價(jià)績效的方法已經(jīng)越來越多,在評價(jià)指標(biāo)中增加了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要優(yōu)勢在于是面向未來的,能夠更好的體現(xiàn)管理層績效和公司發(fā)展前景，指導(dǎo)管理者從長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點(diǎn)著手，克服短期的、歷史性財(cái)務(wù)評價(jià)體系的弊病，更好地反映企業(yè)未來創(chuàng)造價(jià)值的能力。以平衡記分卡（bsc）為代表的適應(yīng)信息時(shí)代的新興績效評價(jià)方法，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo), 然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績評價(jià)系統(tǒng), 它認(rèn)為，公司應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。仁達(dá)方略通過在長期的實(shí)證研究和咨詢實(shí)踐的基礎(chǔ)上得出結(jié)論，平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架，這一評價(jià)系統(tǒng)也被很多的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)所采用，也獲得了良好的效果。 三、集團(tuán)管控模式下的煤炭企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià) 　 通過平衡記分卡的四個(gè)角度能夠很好的建立起一套完整的業(yè)績評價(jià)體系，但由于在集團(tuán)管控中以集團(tuán)公司為核心的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，在進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的時(shí)候應(yīng)用平衡記分卡的四個(gè)角度就顯得不夠全面或有些過于具體，因?yàn)樵诿禾科髽I(yè)集團(tuán)成立的過程中賦予了煤炭集團(tuán)公司新的使命，它具有的管理職能已經(jīng)不同于單體企業(yè)的管理職能，作為煤炭企業(yè)集團(tuán)的核心管理功能主要有：戰(zhàn)略和規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作、監(jiān)控、投資管理(兼并和收購)、人力資源管理、財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理、技術(shù)開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等等。另外，在煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司與權(quán)屬公司的也存在不同的層次關(guān)系，由核心層、緊密層、半緊密層之分。仁達(dá)方略的研發(fā)顯示，根據(jù)不同情況集團(tuán)公司的管控模式也有區(qū)別，主要有三種模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、經(jīng)營管控。 　 財(cái)務(wù)管控模式。仁達(dá)方略的行業(yè)研究報(bào)告顯示，集團(tuán)總部主要的關(guān)注：財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并等等。他們對于業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的主要控制是財(cái)務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報(bào)率及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。這種集團(tuán)控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營，而不是日常經(jīng)營管理事務(wù)。 　 戰(zhàn)略管控模式。仁達(dá)方略的行業(yè)研究報(bào)告顯示，煤炭集團(tuán)總部主要關(guān)注：戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃/sbu戰(zhàn)略、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并、人才培養(yǎng)、審計(jì)、集團(tuán)營銷、現(xiàn)金管理等等。這樣煤炭集團(tuán)將整個(gè)集團(tuán)作為一個(gè)整體，以整個(gè)煤炭集團(tuán)的總體優(yōu)勢抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，贏得競爭優(yōu)勢。這樣的煤炭集團(tuán)總部主要關(guān)注在戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和經(jīng)營者隊(duì)伍，主要關(guān)注于包括財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和經(jīng)營班子素質(zhì)等等指標(biāo)。 　 運(yùn)營管控模式。仁達(dá)方略的行業(yè)研究報(bào)告顯示，煤炭集團(tuán)總部主要的關(guān)注：財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃/sbu戰(zhàn)略、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并、公關(guān)、人才培養(yǎng)、法律、審計(jì)、集團(tuán)營銷、r&d、采購/物流、銷售網(wǎng)絡(luò)、人事管理。煤炭集團(tuán)總部將更加集權(quán)，對于業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的控制更加嚴(yán)格，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)將更加深入業(yè)務(wù)運(yùn)營層面。 　 三種不同的集團(tuán)總部管控模式就會(huì)導(dǎo)致不同的考核方式與指標(biāo)，因而若再統(tǒng)一使用平衡記分卡四個(gè)角度為主的評價(jià)體系顯然有些不符合集團(tuán)公司的需求。我們在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，每個(gè)企業(yè)集團(tuán)的評價(jià)體系都有比較大的區(qū)別，主要是根據(jù)集團(tuán)公司與權(quán)屬公司不同的緊密程度設(shè)定了相應(yīng)的評價(jià)體系，借鑒平衡記分卡的原理，我們把大型煤炭企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)體系也分以戰(zhàn)略為主的四個(gè)緯度：戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、企業(yè)文化。通過三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)，準(zhǔn)確評價(jià)權(quán)屬公司的業(yè)績，為集團(tuán)管控打造良好的基礎(chǔ)。 煤炭集團(tuán)戰(zhàn)略評價(jià) 　 戰(zhàn)略的業(yè)績評價(jià)實(shí)際上就是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來動(dòng)態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度并及時(shí)反饋信息的過程。 在戰(zhàn)略的評價(jià)過程中以煤炭集團(tuán)戰(zhàn)略為核心，通過監(jiān)控權(quán)屬公司戰(zhàn)略實(shí)施過程對權(quán)屬企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)。把戰(zhàn)略作為煤炭集團(tuán)評價(jià)的一個(gè)指標(biāo)，不僅僅是為了作為一種事后控制手段，而是通過對戰(zhàn)略評價(jià)的實(shí)施過程，使得煤炭企業(yè)集團(tuán)始至終都將煤炭集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，在煤炭集團(tuán)公司與權(quán)屬公司之間建立一溝通的紐帶，促進(jìn)彼此間的信息交流、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，以保證煤炭集團(tuán)總體戰(zhàn)略的有效實(shí)施。戰(zhàn)略評價(jià)的指標(biāo)不是僵化不變的，它產(chǎn)生于集團(tuán)戰(zhàn)略，并隨著戰(zhàn)略的改變而調(diào)整，從而時(shí)刻保證其戰(zhàn)略相關(guān)性，對戰(zhàn)略的評價(jià)通常包括戰(zhàn)略的一致性、協(xié)調(diào)性、優(yōu)越性和可行性。 集團(tuán)財(cái)務(wù)評價(jià)： 　 財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)用來綜合反映企業(yè)財(cái)務(wù)性經(jīng)營成果。仁達(dá)方略作為集團(tuán)管控概念的提出者和集團(tuán)管控模型德創(chuàng)建者，在這方面有深入的研究，仁達(dá)方略認(rèn)為財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)一般來說，主要包括：（1）收入增長指標(biāo)；（2）生產(chǎn)率增長指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用指標(biāo)。煤炭企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實(shí)現(xiàn)。因此，還可設(shè)置新產(chǎn)品銷售比例（新產(chǎn)品銷售量與舊產(chǎn)品銷售量之比）等指標(biāo)來監(jiān)測企業(yè)保持銷售增長的潛力；利潤方面，可以通過對每股盈利（稅后利潤與股份總數(shù)之比）和銷售凈利率（稅后利潤與平均銷售額之比）等指標(biāo)來衡量企業(yè)在利潤方面對股東價(jià)值的貢獻(xiàn)。通過投資回報(bào)率（返還給股東的利潤與股東投資額之比）反映股東收回投資的可能性。在不同管控模式下，具體指標(biāo)可根據(jù)集團(tuán)公司對不同權(quán)屬公司的不同要求具體設(shè)置。 集團(tuán)運(yùn)營評價(jià)： 　 從整個(gè)煤炭集團(tuán)層次來講，對運(yùn)營的評價(jià)可從創(chuàng)新與經(jīng)營業(yè)績兩方面展開。（1）創(chuàng)新指標(biāo)。在創(chuàng)新過程中，企業(yè)首先進(jìn)行市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)新市場，新客戶和現(xiàn)有客戶的潛在需要，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)來滿足客戶需要。仁達(dá)方略作為集團(tuán)管控概念的提出者和集團(tuán)管控模型德創(chuàng)建者認(rèn)為，這個(gè)過程可以通過明確的目標(biāo)和指標(biāo)來激勵(lì)和衡量，主要指標(biāo)可以設(shè)置研究開發(fā)增長率，新產(chǎn)品銷售額在總銷售中占有的比重，新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間等指標(biāo)來評價(jià)。（2）經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)。在目前激烈的市場競爭環(huán)境下，時(shí)間，質(zhì)量和內(nèi)部經(jīng)營過程的成本是衡量優(yōu)質(zhì)經(jīng)營的關(guān)鍵指標(biāo)。因此，經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)可設(shè)置為：a 時(shí)間指標(biāo)：經(jīng)營周轉(zhuǎn)效率；b 質(zhì)量指標(biāo)：產(chǎn)品合格率，返修率，廢品率等；c 成本指標(biāo)；d 效率指標(biāo)：生產(chǎn)能力利用率，設(shè)備利用率，設(shè)備完好率等 集團(tuán)文化 　 企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段已經(jīng)越來越受到重視。仁達(dá)方略通過全國系國內(nèi)的長期的調(diào)研證明，企業(yè)文化在凝聚作用（凝聚人心，歸屬感）、激勵(lì)作用（激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，鼓舞士氣）、協(xié)調(diào)作用（增強(qiáng)信任、促進(jìn)溝通）、約束作用（軟約束，自我約束）、塑造形象作用（樹立信譽(yù)、擴(kuò)大影響，提升品牌價(jià)值）上發(fā)揮著巨大的威力。煤炭企業(yè)集團(tuán)的形成，尤其是一些大型的集團(tuán)，煤炭企業(yè)管理鏈的過長，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業(yè)文化建設(shè)來加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、協(xié)調(diào)性。煤炭集團(tuán)公司做好集團(tuán)文化的建設(shè)，對實(shí)現(xiàn)管理的有效性，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體效能，增強(qiáng)核心競爭力，起到非常重要的作用。因而把企業(yè)文化建設(shè)作為對集團(tuán)企業(yè)的業(yè)績的一種評價(jià)已經(jīng)越來越受到中國大型煤炭企業(yè)集團(tuán)認(rèn)可的方式之一，企業(yè)文化評價(jià)通常運(yùn)用的指標(biāo)有：理念與價(jià)值觀、組織制度、領(lǐng)導(dǎo)與決策、管理方式、內(nèi)部溝通、培訓(xùn)與員工發(fā)展等。 　 附：仁達(dá)方略是煤炭行業(yè)首席集團(tuán)管控權(quán)威專家，引領(lǐng)著煤炭行業(yè)集團(tuán)管控等管理咨詢服務(wù)的發(fā)展與實(shí)踐，曾先后為神華集團(tuán)、陜西煤業(yè)化工集團(tuán)公司、山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業(yè)集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)。