遷安市啤酒廠組織結構，公司組織架構簡介包括哪些內容

公司組織架構簡介 一般包括組織機構圖 各個分部的主要職責和相互關系。 業(yè)務流程在組織機構中的體現(xiàn)。

公司組織機構圖是一個公司根據本公司實際設計的管理組織體系圖； 崗位圖是公司組織機構中的一部分，是按照部門和職能劃分的具體崗位，二者是一個組織機構的統(tǒng)一體，也可以說是上下級關系，是母體和子體的關系。

您好！公司組織結構的形式 (一)直線制組織結構形式 直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。 這種結構適用于小型公司。它要求經理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規(guī)模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。 在直線制結構中，直線經理和其下屬之間的職權關系有以下三個特點：①直線經理被授予的職權是全面的。例如，廠長有領導本工廠的全部權力，廣告經理有領導廣告部門的全部權力，等等。由于有完全的職權，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個直線經理有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。③下屬只向一個頂頭上司匯報，同樣，只接受一個領導者的命令和指示。 直線制結構的主要優(yōu)點是： （1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底。 （2）每個組織成員的職權、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報。 （3）直線結構簡單、好懂、管理費用低。 直線制結構的缺點是： （1）要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關的知識和經驗，他在決策時沒有其他專家可供咨詢。 （2）幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調完全要依靠總經理，所以總經理的工作負擔很重。 （3）這種結構容易形成官僚作風，缺乏靈活性。 (二)直線—參謀組織結構形式 隨著公司規(guī)模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越復雜。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。 直線經理與參謀經理的區(qū)別在于他們的職權關系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權做決策，也無權下命令（除非是在本部門內，在本部門內他們是直線經理）。參謀經理向直線經理提出建議，直線經理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個建議，就作出決策并下達命令執(zhí)行。 例如，當銷售部門很小時，銷售經理能夠直接領導本部門的各項業(yè)務，如領導銷售人員，對做廣告和分配產品等業(yè)務直接作決策。但隨著公司規(guī)模的擴大和銷售業(yè)務的增加，銷售經理已感到時間不夠用。他就增加一名廣告經理（參謀經理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。廣告經理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經理就可以騰出時間研究其他問題了。應當指出，在企業(yè)內部，只要有需要，各個管理層次都可以增設參謀人員。 有時候，參謀人員在某一特定領域（如會計制度、庫存控制、人事制度等領域）內也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權力，這時，他的職權超出了參謀職權的范圍，這種職權叫作職能職權。職能職權兼有直線職權和參謀職權兩種特征。它象直線職權，因為它有命令和作決策的權限，但是這種權限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內。公司授予參謀經理的職能職權，是為了更好地依靠專家和減輕直線經理的工作負擔。 直線—參謀制結構的優(yōu)點是： （1）直線經理在工作中能得到專家的幫助和支持。 （2）直線經理可以不再陷入日常業(yè)務工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。 直線—參謀制結構的缺點是： （1）直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權力過大，就會侵犯直線部門的權力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發(fā)揮。 （2）有可能把參謀部門搞得過大，或設置不必要的參謀部門，增大了管理費用。 (三)事業(yè)部制組織結構形式 事業(yè)部制組織結構形式，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業(yè)務單位—事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。每一個事業(yè)部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。 事業(yè)部制組織結構形式，類似于直線—參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線—參謀制結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責及權限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結構內部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業(yè)部往往更類似于一個直線——參謀制組織結構單位。 正因為許多職責、權力從公司總部轉移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結構決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的控制手段外，有關公司的目標、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應用什么樣技術，開發(fā)什么樣產品？公司的基本經營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運用，即事業(yè)部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。 事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是： （1）它既有利于公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性。 （2）它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強的適應性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結構形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結構，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調整。適應性是指事業(yè)部制組織結構形式具有以下功能：公司可以根據市場環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個或幾個事業(yè)部的產品，或在一個事業(yè)部內發(fā)展某種新產品；當某個事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出現(xiàn)過大的直線—參謀制結構所遇到的所有頭痛的問題。 （3）事業(yè)部制有利于經理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業(yè)部經理必須從整體來組織其各項業(yè)務活動。 （4）由于各事業(yè)部都是利潤中心，事業(yè)部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長。 事業(yè)部制組織結構的缺點是： 它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設有職能部門，造成職能機構一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。 一般來說，事業(yè)部制組織結構形式適用于規(guī)模較大，產品種類較多，市場環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。 (四)模擬分散化組織結構形式 當一個公司的規(guī)模發(fā)展到使直線—參謀制組織結構不能有效地運用，并且，由于生產、技術內在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業(yè)部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介于直線—參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè)部”，讓其獨立經營，單獨核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內部轉移價格為基礎，而不是象事業(yè)部制，內部轉移是以市場價格為基礎。模擬分散化結構常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產活動的連續(xù)性及經營活動的整體性都很強，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運用直線—參謀制，而適宜運用模擬分散化結構。 模擬分散化組織結構，不是一種非常明確的結構。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責任，任務不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨立性。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過于明顯，會導致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性“事業(yè)部”的經理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標放在首位，而不計較局部的得失。模擬分散化結構的缺點一般是很難克服的。所以，除非直線—參謀制或事業(yè)部制等其他組織結構形式不適于這個公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結構形式(五)矩陣組織結構形式 矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用于技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品制造公司等。通常的矩陣組織結構就是運用若干項目小組而使組織成為新的結構形式。 項目小組是指組內人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務而組合在一起。項目小組由項目經理領導。實際上，矩陣組織結構是一種按雙重因素進行的部門劃分。 一個暫時性的項目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結構。只有項目小組成為永恒的組織設計依據，使得項目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經營性組織時，這種結構才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調，并可暫時脫離原領導部門，而在矩陣結構中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經理的領導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領導。 項目經理相對于縱向的部門經理來說，常常存在著一層“職權差距”。因為項目經理職權只是一種不完全的職權。例如：項目經理無權給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經理則有這種權力。職權差距還意味著項目經理的職責要大于其職權，因為項目經理總是被要求領導項目小組完成一件特定的任務。 職權差距的存在，對項目小組經理提出了更高的要求。首先，項目經理必須有較高的威望，能動員、說服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，項目經理必須有更高的才干，在各部門之間進行有效的溝通與協(xié)調，項目經理必須依靠其自身的能力，以彌補職權差距。但無論怎樣，職權差距的存在使得矩陣組織結構復雜化了。 矩陣組織結構有以下優(yōu)點： （1）項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。 （2）矩陣組織結構在形式上固定，在人員上可調整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性。 （3）矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與協(xié)作。 （4）對于各部門的專家，有更多的機會提高其業(yè)務水平。 矩陣組織結構的缺點是： （1）項目經理與部門經理之間，常常發(fā)生權力之爭，以改善自己一方的工作績效。 （2）矩陣組織結構中的成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統(tǒng)一原則 （3）項目小組經理相對于部門經理的職權差距，使得項目小組成員對小組的工作任務可能要缺乏熱情。 從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結構形式是十全十美的。既不存在最好的組織結構形式，也不存在所謂低級或高級的組織結構形式。每一種結構都有各自的適用條件。公司采用哪種組織結構形式，應考慮公司的規(guī)模，產品種類，生產技術特點以及市場環(huán)境等因素。