青島啤酒臺州有限公司關閉員工補償方案，啤酒廠遺留問題何時解決

用人單位提出，與勞動者協(xié)商一致解除勞動合同，應當支付經(jīng)濟補償金?！　∮萌藛挝灰罁?jù)《勞動合同法》三十九條合法解除勞動合同，不需要支付經(jīng)濟補償金?！　∮萌藛挝贿`法解除勞動合同，需要支付經(jīng)濟賠償金。　　《勞動合同法》　　第三十六條 用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以解除勞動合同。　　第三十九條 勞動者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同：　　（一）在試用期間被證明不符合錄用條件的；　?。ǘ﹪乐剡`反用人單位的規(guī)章制度的；　?。ㄈ﹪乐厥殻瑺I私舞弊，給用人單位造成重大損害的；　?。ㄋ模﹦趧诱咄瑫r與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經(jīng)用人單位提出，拒不改正的；　?。ㄎ澹┮虮痉ǖ诙鶙l 第一款第一項規(guī)定的情形致使勞動合同無效的；　?。┍灰婪ㄗ肪啃淌仑熑蔚?。　　第四十七條 經(jīng)濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經(jīng)濟補償?！　趧诱咴鹿べY高于用人單位所在直轄市、設區(qū)的市級人民政府公布的本地區(qū)上年度職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟補償?shù)臉藴拾绰毠ぴ缕骄べY三倍的數(shù)額支付，向其支付經(jīng)濟補償?shù)哪晗拮罡卟怀^十二年?！　”緱l所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資?！　〉诎耸邨l 用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動合同的，應當依照本法第四十七條 規(guī)定的經(jīng)濟補償標準的二倍向勞動者支付賠償金。

定義方面：合同的解除是指合同有效成立后，因當事人一方或者雙方的意思表示，使合同關系歸于消滅的行為。問題分析：1，你們的合同關系解除應該是合法的。這個沒什么問題。2，關于補貼，公司應該為你們繳納養(yǎng)老保險，醫(yī)療保險，失業(yè)保險等其他福利，外來從業(yè)人員繳納綜合保險等， 繳納個人所得稅是我們的義務，應該在我們工資里代扣。你們應該繳納個人應該承擔的部分。至于你們公司給你們交多少保險，福利這要看你們的公司了，合同解除，相應的也停止。

可以到當?shù)貏趧泳诌M行仲裁

按照合約算， 不按的算是違約

單位提出解除合同應支付經(jīng)濟補償金:　　1.08年前部分從入職到2007年12月31日每工作滿一年支付相當于一個月工資的經(jīng)濟補償金,不足一年部份按一年計算,這里說的月工資按解除勞動關系前12個月勞動者的平均工資為基數(shù),最高不超過12個月.不計算平均工資.　　2.08年后部分從2008年1月1日開始每工作滿一年支付相當于一個月工資的經(jīng)濟補償金,不足6個月部份支付半個月,超過6個月不足一年部份按一年計算,支付一個月.這里說的月工資按解除勞動關系前12個月勞動者的平均工資為基數(shù);　　若平均工資高于當?shù)厣缙焦べY3倍,只以社平工資3倍為基數(shù),且最高不超過12個月.　　3.如果沒有提前一個月通知,單位需支付一個月工資的代通知金.這里說的月工資按解除勞動關系前1個月勞動者的工資總額.　　4.補足少付的加班費.　　上面所提到的工資總客包括所有以工資形式發(fā)放的費用總額.　　<> 　　第三條 工資總額是指各單位在一定時期內(nèi)直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。工資總額的計算應以直接支付給職工的全部勞動報酬為根據(jù)

要，戰(zhàn)略定位，再經(jīng)營品牌。 如何建立品牌？ 關于品牌的定義不同的人有不同的說法，齊曼的比喻非常形象，他還從不 同的角度給予了闡述，對于我們正在建立品牌的企業(yè)和管理人員來說，收獲的 不是一個簡單的品牌定義，更有意義的是新的見解。 品牌是一個公司最終的財 富，它賦予普通產(chǎn)品或服務特定的內(nèi)涵，超越了其產(chǎn)品本身。有了產(chǎn)品，不等 于有了品牌。 品牌，是一種情感。當不少企業(yè)還在賣產(chǎn)品、賣功能、賣個性 或者不知道該賣什么的時候，為什么不能給產(chǎn)品添注一些情感，為什么不能用 心 去跟消費者溝通，為什么不能從我們最容易忽視的愛情、親情、友情、激 情、溫情、離別之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、師生之情、風土人情 等等上來出發(fā)，甚至用一些最平常、最通俗、最樸實的話語表現(xiàn)出來。 交流蔻蔻--【叁捌伍捌陸柒叁陸柒】

我們常說文化高于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略指引方向。 企業(yè)文化與品牌文化都不能脫離公司的產(chǎn)品和經(jīng)營，都要服務于企業(yè)的發(fā)展，因此，其核心含義應該具有一致性、共通性。我們發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象，海爾品牌給人的感覺是一種優(yōu)質、真誠和負責，其企業(yè)文化也是以真誠、創(chuàng)新為核心；而惠普公司的“惠普科技，成就未來”的品牌內(nèi)涵也是其企業(yè)文化的體現(xiàn)。 只有企業(yè)文化與品牌文化內(nèi)涵協(xié)同一致的時候，企業(yè)才會取得長足的發(fā)展。青島啤酒百年的發(fā)展史就是一部企業(yè)文化與品牌文化發(fā)展融合的史詩。青島啤酒秉承日耳曼民族文化的嚴謹與認真，并受所在地的地域文化——齊魯文化中儒家思想的深遠影響，圍繞著啤酒的文化特色，不斷地完善與發(fā)展，形成了誠信、和諧、開放、創(chuàng)新的核心價值觀；通過提煉其中激情與快樂的成分，貫穿于企業(yè)使命之中，這不僅與啤酒天生的文化基因成分不謀而合，而且給青島啤酒“激情成就夢想”的品牌主張有力的文化支撐。青島啤酒正是通過激情快樂的品牌文化特色，把消費者融入了青啤文化大家庭中，不斷的推動青啤文化發(fā)展、創(chuàng)新，讓青島啤酒能夠跨越不同的歷史時期，不斷走向繁榮。 同時，我們也很難想象品牌文化和企業(yè)文化相背離，對企業(yè)會造成什么樣的傷害。如果一種動感激情、富有個性的品牌文化嫁接到一個守舊沉穩(wěn)的企業(yè)上，雖然會有短暫的成效，但是必然不能持續(xù)，這也就是為什么有的企業(yè)，有了知名廣告公司創(chuàng)意的精彩廣告，并在媒體投入大筆的廣告費用后品牌依然難以取得成效的癥結所在。從某種意義上來說，品牌文化是企業(yè)文化聯(lián)系消費者的橋梁，消費者通過品牌文化感受企業(yè)文化，在心理和情感上產(chǎn)生一種歸屬感，這種情感最終表現(xiàn)為品牌忠誠度。 企業(yè)成功最根本的驅動力就是戰(zhàn)略和與之匹配的企業(yè)文化（價值觀）。戰(zhàn)略中最牽動人心的是一種美好愿景的構筑。是否有共同的愿景是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力的根本。全新的價值觀念會帶來全新的行動方案，全新的行動方案必然帶來豐厚的回報。所以奧古特提供的不是改頭換面的表面文章，而是“心”的改變，“新”的價值，“新”的開始（New Vision，New Value, New Start）。只有把潛藏于人們心底的信仰挖掘出來，并匯聚到一起，指向一個明確清晰的目標，企業(yè)方能戰(zhàn)無不勝，所向披靡。 我們歡迎企業(yè)人提出問題，講出困惑。一起來研究解決品牌的戰(zhàn)略管理，品牌的運營管控、品牌市場資源的整合、品牌執(zhí)行的驅動。 我們一起來攜手推進品牌事業(yè)和提升企業(yè)品牌市場競爭的能級。

平時與企業(yè)做交流的時候，經(jīng)常會碰到這樣的場景：很多企業(yè)管理人士或者企業(yè)老總都會要求我用一句話講清楚什么是知識管理。然而一句話講清楚什么是知識管理是比較難的任務。我研究了知識管理十年，也還沒有提煉出一句能把知識管理表達得很清楚，讓大家都能理解、都能達成共識的話。而業(yè)界對知識管理的理解也各不相同，談的比較多的是三種觀點： 一、以信息為本的知識管理。將靜態(tài)信息轉化為知識，利用這些知識進行企業(yè)行為決策，并且在組織內(nèi)實現(xiàn)知識共享的過程。這種知識管理常常偏重于對IT系統(tǒng)的構建，側重從信息化、IT的角度來看知識管理，著重通過信息化的手段、IT的平臺，把一些企業(yè)已有的、無序的知識有序化、體系化。 二、以人為本的知識管理。形成一種和諧的環(huán)境，鼓勵和方便人們進行知識的應用、發(fā)展、共享、組合和鞏固。它更強調(diào)企業(yè)的分享文化，相關的管理機制的建立； 三、基于智力資本研究的知識管理。關注價值萃取，強調(diào)人力資本、組織資本、關系資本間的轉化和價值度量。這種觀點受到了越來越多的關注。 在與一個企業(yè)老總交流中，他談到自己的企業(yè)由于快速擴張要在全國各地建立很多門店，開店管理就成為了他的心頭之痛，但是企業(yè)究竟應該如何通過知識管理解決這個問題卻并不清晰。他關注的是如何快速地將開店管理的過程記錄、流程、文檔、溝通以及開店的成功最佳實踐、案例、總結都沉淀下來，甚至做成開店工作過程的指引；還期望通過相關機制，將開店管理工作當中做得最好、知識貢獻更大的員工彰顯出來，在這個過程中幫助員工成就價值、實現(xiàn)成長。其實這些是他對知識管理的樸素理解，通過對他所提到的“開店管理、過程記錄、總結分享和員工成長”這幾個關鍵詞的梳理，我們可以從現(xiàn)象看到本質，知道企業(yè)開展知識管理的一般思維。 首先就是戰(zhàn)略指引，企業(yè)不同的運作模式、不同的戰(zhàn)略定位決定了它所應該具備的知識體系。我們都知道時間對企業(yè)來講是核心資源，尤其是老總的時間、管理者的精力。如何把有限的精力投入到最核心的企業(yè)知識資產(chǎn)上？所以我們首先應該思考怎樣讓知識管理有戰(zhàn)略的引領。老總很關注開店管理，開店管理相關的知識就是企業(yè)的一個關鍵知識領域。 那么，怎樣把注意力放在開店管理上，將開店管理相關的知識能夠管好，實際上還有第二個原則--業(yè)務導向原則。譬如這位老總很關注三點：一是關注過程的記錄，怎樣通過知識管理的平臺，對他開店管理的工作過程能夠產(chǎn)生支撐，能夠有所記錄，這是現(xiàn)實的支撐價值。二是關注開店管理當中知識積淀、傳承，這是“前人栽樹、后人乘涼”，有歷史價值。三是關注造就和彰顯員工，這是對員工個體的價值體現(xiàn)，也是企業(yè)的文化價值。 最終通過這些工作能夠給企業(yè)帶來怎樣的定量、定性的效果？總結一句話，知識管理能夠幫助企業(yè)多快好省的做事情。同樣的人可以做更多的事情，可以更快地做事情，可以更好地做事情，可以成本更低地做事情。 中國知識管理應用現(xiàn)狀 目前，國內(nèi)有越來越多的企業(yè)關注和投入知識管理，05、06、07年知識管理調(diào)查顯示：國內(nèi)53%的企業(yè)表示對知識管理的關注和投入在增加。比如聯(lián)想、青島啤酒、美的、天獅、海馬汽車、廣東移動等都已經(jīng)關注到知識管理，并投入建設，取得了一定的成效。但是也發(fā)現(xiàn)知識管理推進當中會有些共性的障礙，其中最大的難點就是缺乏高層的理解和推動，還有其它障礙比如像沒有融入業(yè)務流程、業(yè)務跟知識沒有關聯(lián)、缺乏必要的知識管理技能，或者說知識管理優(yōu)先級不夠，業(yè)務不緊張的時候做知識管理，業(yè)務緊張了關注不到，也都是一些潛在的障礙。 盡管如此，我們也發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在推進知識管理的實踐中，取得了一些比較可見的價值，通常會體現(xiàn)在提高員工技能和知識、提高員工工作效率和生產(chǎn)率、改善知識沉淀和儲存、幫助避免作重復工作等方面。根據(jù)我們的調(diào)查研究和長期實踐的經(jīng)驗，我們認為，企業(yè)知識管理已經(jīng)被提升到戰(zhàn)略的高度，不是做不做的問題，而是怎么樣來做、何時來做的問題。 英國石油BP有許多知識管理的做法，諸如事后回顧、實踐社區(qū)、員工黃頁、最佳實踐共享、門戶等。BP知識管理為什么做得好？它的管理魂是什么？BP的CEO提出了T形管理的概念，認為一個成功的、優(yōu)秀的管理者應該關注兩個方面，一個是T的水平的部分，怎樣在公司內(nèi)部能夠自由地分享知識，推動員工形成這樣的觀念，并實踐這樣的行為。另一個就是T的垂直部分，要致力于單個業(yè)務單元業(yè)績，就是說要關心自己單個業(yè)務單元與你自己部門的業(yè)績。BP注重在內(nèi)部培養(yǎng)成功的T型管理者，讓他們學會在這種雙向責任產(chǎn)生的緊張中生存，最終獲得發(fā)展。BP能夠比別人做得更好可能就是因為一直致力于T形管理，不斷協(xié)調(diào)管理者在水平和垂直角色之間關系的過程，并且一直演變至今。通過考察BP的知識管理實踐，確實可以說它已經(jīng)尋覓到了知識管理神韻所在。 通過分析BP以及其他諸多企業(yè)的知識管理實踐，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在做知識管理的時候會有三重境界：第一重境界是形似，就像畫家畫馬一樣，不能畫成騾子或驢，“形”就是把馬形狀、輪廓給勾畫出來；第二就是意道，“意”就是把內(nèi)容填進去，是畫奔馬、立馬、走馬、飲馬還是群馬；更高的境界就是神似。優(yōu)秀畫家和一般畫匠的最大區(qū)別就在于能否把神韻畫出來，比如徐悲鴻喜歡畫野馬，他喜歡野馬的自由和那豪放不羈的氣質，這些馬兒幾乎沒有馬鞍、沒有韁繩，這樣的考慮不僅從外形顯出馬的神駿壯美，更是非常到位地把握住了一種自然的野性。所以徐悲鴻先生總結說“美術之大道，在追索自然”，他通過畫馬體現(xiàn)了自己的精神世界和藝術追求。對企業(yè)知識管理來講要馬上達到神似是比較困難的，所以企業(yè)首先要學會打形意拳，在形、意上先下夫，最后才能達到神似的境界。 中國知識管理典型應用模式 而中國企業(yè)怎樣打這種形意拳呢？中國知識管理典型應用模式有哪些，能夠給我們什么參考和借鑒？ Gartner早在2000年的時候提出了信息管理和訪問、知識工作環(huán)境、E商務、流程知識和智力資本管理五個維度的知識管理應用的多維模型。這五個緯度對中國企業(yè)有一定的參考價值。 （圖：Gartner關于知識管理的多維透視） 總結了中國企業(yè)實踐的知識管理典型的應用模式，可以分為以下幾種： 第一種模式是建設專用的小系統(tǒng)。比如聯(lián)想、EPSON，重點關注就是做知識庫，把顯性的知識有序化、體系化；建設專家?guī)?，把隱性的專家資源建設起來；同時建設CKO評價工具箱幫助知識主管、知識管理部門評價和激勵員工。 第二種模式是建設傳統(tǒng)系統(tǒng)順帶引進知識管理。有些企業(yè)是在辦公自動化建設過程當中會引入知識管理的一些觀念和方法，比如像海馬建設kOA知識管理平臺；有些企業(yè)是在個性化的業(yè)務系統(tǒng)引入了知識管理的觀念，如大慶勘探院，它的很多工作都是課題項目導向的，項目運作過程中的知識應該怎么樣去管理，這也改進了其業(yè)務系統(tǒng)的設計理念、設計方式，可以稱為知識化業(yè)務系統(tǒng)。 第三種模式就是建設門戶，這個模式得到了越來越多企業(yè)的關注。它有兩種不同的做法，一個是不整合：沒有對企業(yè)已有的系統(tǒng)去整合，只是關注非結構化的知識、企業(yè)里面的專家本體怎么樣去管理，像青島啤酒就建立了很多不同部門的知識頻道，通過知識頻道改進了部門與部門之間的知識傳播模式。另一種是深度整合，不僅僅關注非結構化的知識本身，還關注與業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)的深度整合。 第四種模式以信息系統(tǒng)知識化（建知識化應用開發(fā)平臺）為目標的統(tǒng)一規(guī)劃，分布實施，用全面的角度考慮未來信息系統(tǒng)的知識化，這是藍凌一直提的觀念。藍凌不僅提供這樣的平臺，還可根據(jù)你的業(yè)務和管理的不斷變化提供靈活的二次開發(fā)空間，滿足業(yè)務和管理發(fā)展的需求。在知識化應用開發(fā)平臺種封裝了很多知識管理的應用機制和模式，方便企業(yè)更靈活地去做自主開發(fā)。 第五種模式是跨部門、地域的知識社區(qū)，在國外企業(yè)有好多成功例子，比如前面說的BP，國內(nèi)企業(yè)也在不斷引進這樣模式，尤其是一些大型的集團企業(yè)有很多分支公司、分支機構，他們希望針對某個專業(yè)知識領域，能夠建立跨部門、跨地域的知識交流的互動平臺。 第六種模式是其它不同的個性化的KM專業(yè)應用，比如e-learning、創(chuàng)新管理、專業(yè)搜索工具，都是一些個性化的專業(yè)應用。 不同的應用模式有特定的需求，解決特定問題，所以企業(yè)在推進知識管理應用的時候首先要思考應用模式，然后再思考功能上的解決方案，并配套以管理機制、知識梳理方法等。在長期的知識管理實踐和研究中，我們同時發(fā)現(xiàn)一些基本的KM系統(tǒng)建設策略對于企業(yè)知識管理的成功推進具有很好的指導作用： 第一個策略，業(yè)務導向策略。關注的是知識管理對“我”、對我的部門有什么幫助，注重自己的業(yè)務工作過程中的知識沉淀。大慶勘探設計院做的課題項目知識管理就是用的這個策略，它關注的就是每個課題有哪些階段，每個階段會產(chǎn)生哪些文檔的輸出，并將它體系化地管理起來。 第二個策略，門戶導向策略。不僅僅關注“我”，還關注“他”，為其它部門能提供知識傳播和服務。不僅注重內(nèi)管理還關注外服務，建立部門內(nèi)外的知識傳播服務網(wǎng)。像青島啤酒就做了類似的頻道，譬如人力資源頻道就是人力資源部門對外展示自己，提供人力資源自助服務，把企業(yè)的培訓資源集中化管理再傳播的門戶。 第三個策略，不僅僅關注“我”、關注“他”，還關注大家，以知識社區(qū)方式促進專業(yè)知識交流的策略。國外有些專家學者把組織模式分為四代：第一代是職能性的組織；第二代是流程導向組織，橫向打通部門；第三代叫項目導向的，按照工作需求組建項目小組，工作完成之后就解散；第四代組織結構就是知識社區(qū)導向的組織結構，可見知識社區(qū)的定位很高，作用很大，尤其對于集團企業(yè)來說，它不但有集團公司的水平型的總門戶，還有很多縱向部門型的門戶、決策型的門戶。例如HR管理專業(yè)的門戶，縱向打通不同的HR部門，促進HR體系的人員進行專業(yè)知識的交流。 第四個策略，以知識地圖促進核心知識標準化傳播策略，它主要是關注企業(yè)的核心的戰(zhàn)略重點性知識。在開店管理的例子中，我們發(fā)現(xiàn)開店管理對企業(yè)來講就是非常核心的知識，如何將這些知識樣通過知識地圖等多種方式把它標準化、體系化，讓它更好地傳播就是它的關注重點。 第五個策略，共性功能和個性功能相結合策略，關注的是資源整合。我們發(fā)現(xiàn)在一些大型的企業(yè)中不同的部門會根據(jù)自身的需求開發(fā)一些功能應用，而且經(jīng)常是重復開發(fā)。尤其是企業(yè)IT部門在規(guī)劃的時候一定要考慮清楚哪些是通用功能？哪些是部門特色？哪些是可以整合的？如何去整合這種IT的資源，把共性資源統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一部署實施，在這個基礎上做一些個性化的實施，就顯得尤為重要。 不同的策略在企業(yè)該如何應用，要根據(jù)企業(yè)對業(yè)務的不同理解來推進。比如我們在某企業(yè)推進的1、2、3、4、5式的知識管理應用：要建立1大社區(qū)，為部門所有成員形成討論互助的平臺；建立2個門戶，內(nèi)部和外部門戶；3種知識地圖，崗位的、流程的、項目的；4類知識庫，將制度流程、方法模板、業(yè)務文檔、經(jīng)驗案例有效加以管理；5大流程，把工作當中的核心流程固化。清楚了未來要達到12345的目標，再圍繞這個模式進行管理，這個思維方向就很清晰，也容易落地。 總結與展望 知識管理建設究竟能給企業(yè)建立怎樣的管理體系呢？答案是“應知、應會、應景、應情”的知識化體系。應知就是怎么樣把企業(yè)的核心知識標準化，比如知識地圖、知識庫。應會就是怎么樣把企業(yè)的相關管理行為標準化，比如英國石油的事后回顧，比如內(nèi)部導師、內(nèi)部講師制。 應景就是合適的人在合適的場所獲取合適的信息，就是知識門戶。應情就是強調(diào)配套的機制和文化，這樣才能把知識既能夠管理起來，又能夠經(jīng)營出去，讓知識給企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。 如何實現(xiàn)應知、應會、應景、應情？藍凌一直強調(diào)兩個落地緯度，一個是IT維度，就是“信息知識化”，注重IT系統(tǒng)的知識化提升。另一個維度是管理維度，關注“管理和諧化”，可以是知識管理的體系引入和整體規(guī)劃，也可以是面向流程的、崗位的知識管理應用的導入，甚至可以是學習型組織深化、培訓體系建設等專項應用?？偨Y來看，最基礎的方式是建設知識庫和知識門戶，并配套以知識梳理和制度建設，而最高端的方式則是面向企業(yè)戰(zhàn)略、面向企業(yè)核心能力的KM體系建設，并配套以EKP開發(fā)平臺的落地。 知識管理本身在不斷地進步和發(fā)展，在知識管理研究和實踐中，有一些值得關注的方向： 第一就是KM和企業(yè)戰(zhàn)略目標體系（BSC）融合的問題，現(xiàn)在國外很多企業(yè)提出知識積分卡的概念，通過知識積分卡和平衡積分卡去關聯(lián)，解決知識管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支撐問題。 第二，知識型工作模式的分析方法，傳統(tǒng)崗位分析對崗位知識型工作特點關注得很少，怎么樣分析不同崗位、不同工作的知識型的工作模式，然后再設計相應的管理機制、管理方法，也是一種研究方向。 第三，知識管理怎樣向創(chuàng)新管理、智力資本管理方向去發(fā)展，現(xiàn)有的知識管理關注企業(yè)記憶力的打造，在企業(yè)有記憶力的基礎上可能有更強的學習力、創(chuàng)新力，怎么樣從知識管理走向創(chuàng)新管理、智力資本管理，這也是很重要的一個研究和實踐方向。 第四、門戶整合導向的知識管理應用。強調(diào)數(shù)據(jù)整合、流程整合，真正實現(xiàn)知識門戶化的工作場所。 第五，就是Web2.0式的知識管理應用，更關注我、更關注每個個體，以人為本的知識管理應用模式。 知識管理是用明天思考今天，用今天成就未來的事情。對我們中國的企業(yè)來講，要關注中國自己的知識管理理論和實踐，提煉中國自己的知識管理，最佳實踐方法論。這是提升中國企業(yè)核心競爭力的有效手段。