茅臺為什么要實施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)為什么需要做戰(zhàn)略咨詢

復(fù)雜問題簡單說：首先，企業(yè)發(fā)展到一定程度，要再發(fā)展或更進一步，也可能是遇到困境，都需要戰(zhàn)略指引；其次，企業(yè)老總或領(lǐng)導(dǎo)團隊本身有如何發(fā)展的想法，也可以自己安排內(nèi)部人員予以細化；最后，外部咨詢機構(gòu)不僅更專業(yè)，而且獨立。當(dāng)然，要做好戰(zhàn)略咨詢并非易事，沒有精湛的功力，也就一般般了。這也是戰(zhàn)略咨詢目前的現(xiàn)狀。國內(nèi)戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)有明德戰(zhàn)略，創(chuàng)始人婁勇是國內(nèi)戰(zhàn)略管理第一人，專注戰(zhàn)略二十年，美譽深具，企業(yè)信服。

企業(yè)的戰(zhàn)略改革必須明確，目前公司是什么戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是否符合實際，基于什么原因要進行改革，是否有必要進行改革，建議你咨詢下咨詢公司，他們都有相關(guān)的調(diào)研表格用企業(yè)進行參考，明確問題和方向，紅海咨詢在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施方面很有經(jīng)驗，你可以詢問下實用的工具盒方法來用下。

1、多元化和歸核化戰(zhàn)略的目標(biāo)一致性企業(yè)多元化和歸核化戰(zhàn)略的目標(biāo)都應(yīng)以加強核心競爭力為基礎(chǔ)。企業(yè)核心競爭力(The Core Competence of the Corporation)是美國著名戰(zhàn)略學(xué)家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來的。他們的解釋為企業(yè)的“一組先進技術(shù)的和諧組合”。從表面看,多元化戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為產(chǎn)品和市場的多元化,但企業(yè)的多元化擴張不是資本的簡單擴張,其實質(zhì)是核心競爭力的彰顯。而歸核化戰(zhàn)略的核心和基礎(chǔ)是企業(yè)的核心競爭力,這種能力是企業(yè)在長期發(fā)展過程中積累起來的,競爭者難以模仿的獨特能力,是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。多元化是產(chǎn)品差異化的源泉,而歸核化是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)。 2、多元化和歸核化戰(zhàn)略是量和質(zhì)的互換多元化與歸核化之間同時也存在著一種質(zhì)和量的關(guān)系,多元化強調(diào)的是分散力量,追求“量的增長”;而歸核化則強調(diào)集聚力量,提倡“質(zhì)的改善”。如果說實行多元化戰(zhàn)略是采取“加法”將企業(yè)做大的話,“歸核化”戰(zhàn)略則是采用“減法”將企業(yè)做強。多元化擴張和歸核化收縮是相互交織、反復(fù)進行的。 3、多元化和歸核化戰(zhàn)略是不同戰(zhàn)略途徑選擇的結(jié)果戰(zhàn)略權(quán)威邁克爾?波特認為戰(zhàn)略是企業(yè)為之奮斗的終點和企業(yè)為達到它們而采取的方法和途徑的結(jié)合物。從中可知,企業(yè)戰(zhàn)略不僅要有一個目標(biāo),進行目標(biāo)選擇,還要有實現(xiàn)這一目標(biāo)的方法和途徑,多元化和歸核化戰(zhàn)略是在不同時期發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略途徑選擇的結(jié)果,它們和企業(yè)目標(biāo)是一個有機的整體。

蘇寧是原生型的民營企業(yè)

多元化，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。它是指企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種成長或擴張行為。 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)點分析 　?。?）可以充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢 　　多元化經(jīng)營的企業(yè)是將多個產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內(nèi)進行。在這個企業(yè)或集團內(nèi)，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。 　　多元化經(jīng)營還可實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立。并且將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約。 　?。?）可以有效地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險 　　實行多元化經(jīng)營，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中，能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產(chǎn)生波動的弱點，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時，通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，并盡量減少風(fēng)險損失。 　　2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略缺點分析 　?。?）過分追求多元化經(jīng)營有財務(wù)風(fēng)險 　　有些企業(yè)過分追求多元化經(jīng)營的做法，不是分散風(fēng)險，而是自我擴大風(fēng)險。如果能有限度地進行多元化經(jīng)營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。 　?。?）過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤 　　這在企業(yè)實行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯。因此失誤的決策不僅會使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負擔(dān)。一般來說，每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?，但又都不同程度地出現(xiàn)了階段性的供過于求。面對這一現(xiàn)實，過分追求多元化經(jīng)營，不僅會使企業(yè)分散風(fēng)險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導(dǎo)致集團的資產(chǎn)收益率下降。 　?。?）過分追求多元化經(jīng)營會造成管理質(zhì)量下降 　　這是因為這一行為會使企業(yè)的分支機構(gòu)迅速增多，促使企業(yè)管理工作的難度大大增加，導(dǎo)致企業(yè)集團總部因管理負荷過重而導(dǎo)致的管理質(zhì)量下降，往往使無關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。

1、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。目前的企業(yè)競爭中，人才是企業(yè)的核心資源，人力資源戰(zhàn)略處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。企業(yè)的發(fā)展取決于企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，企業(yè)的戰(zhàn)略決策基于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業(yè)對高素質(zhì)人才的擁有量。有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，促進企業(yè)的飛躍發(fā)展。2、人力資源戰(zhàn)略可提高企業(yè)的績效。員工的工作績效是企業(yè)效益的基本保障，企業(yè)績效的實現(xiàn)是通過向顧客有效的提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的。而人力資源戰(zhàn)略的重要目標(biāo)之一就是實施對提高企業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的貢獻。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；現(xiàn)在，經(jīng)濟發(fā)展正在從資源型經(jīng)濟向知識型經(jīng)濟過渡，企業(yè)人力資源管理也就必須實行戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)化。人力資源管理者必須把他們活動所產(chǎn)生的結(jié)果作為企業(yè)的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業(yè)獲得更多的利潤。從企業(yè)戰(zhàn)略上講，人力資源管理作為一個戰(zhàn)略杠桿能有效地影響公司的經(jīng)營績效。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，能有效推進企業(yè)的調(diào)整和優(yōu)化，促進企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。3、利于企業(yè)擴展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)間競爭的日益白熱化和國際經(jīng)濟的全球一體化，很難有哪個企業(yè)可以擁有長久不變的競爭優(yōu)勢。往往是企業(yè)創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢后，經(jīng)過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優(yōu)勢。而優(yōu)秀的人力資源所形成的競爭優(yōu)勢很難被其他企業(yè)所模仿。所以，正確的人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢具有重要意義。人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)就是不斷增強企業(yè)的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能吸引外部的優(yōu)秀人才，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓(xùn)和開發(fā)來縮短及消除企業(yè)各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當(dāng)然，還可以設(shè)計與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致薪酬系統(tǒng)、福利計劃、提供更多的培訓(xùn)、為員工設(shè)計職業(yè)生涯計劃等來增強企業(yè)人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢的目的。4、對企業(yè)管理工作具有指導(dǎo)作用。人力資源戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化與人力資源管理自身的發(fā)展，建立適合本企業(yè)特點的人力資源管理方法。如根據(jù)市場變化確定人力資源的長遠供需計劃；根據(jù)員工期望，建立與企業(yè)實際相適應(yīng)的激勵制度；用更科學(xué)、先進、合理的方法降低人力成本；根據(jù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展趨勢，有針對性地對員工進行培訓(xùn)與開發(fā)，提高員工的適應(yīng)能力，以適應(yīng)未來科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求等等。一個適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略可以提升企業(yè)人力資源管理水平，提高人力資源質(zhì)量；可以指導(dǎo)企業(yè)的人才建設(shè)和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉(zhuǎn)變成企業(yè)性資源，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實勞動力。人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

你好！ 因為它關(guān)系到企業(yè)的生存、人才的去留。 僅代表個人觀點，不喜勿噴，謝謝。

春蘭的成功最主要的就是上市了，其多元話的結(jié)果實際是沒了重點，原有的空調(diào)市場也萎縮不好，新興的產(chǎn)業(yè)也沒預(yù)料的好，企業(yè)失去了有號召力的品牌和產(chǎn)品。

多元化戰(zhàn)略　　多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。最早研究多元化主題的是美國學(xué)者安索夫（h.i.ansoff）。他于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《多元化戰(zhàn)略》一文中強調(diào)多元化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場”。多元化的實質(zhì)是拓展進入新的領(lǐng)域，強調(diào)培植新的競爭優(yōu)勢和現(xiàn)有領(lǐng)域的壯大。　　多元化戰(zhàn)略，就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展?！　∑髽I(yè)多元化戰(zhàn)略的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：　　1、同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（concentricdiversification）　　也稱集中化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)拖拉機、柴油機等?！　⊥亩嘣?jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性?！　?、水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（horizontaldiversification）　　也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產(chǎn)食品機器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍然賣給農(nóng)民?！　∷蕉嘣?jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性?！　?、垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（verticaldiversification）　　也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。它又分為前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略（forwarddiversification）和后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略（backwarddiversification）。前向一體化多角經(jīng)營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展，制造工業(yè)向流通領(lǐng)域發(fā)展，如鋼鐵廠設(shè)金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多角經(jīng)營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業(yè)等?！　〈怪倍嘣?jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。一般而言，后向一體化多角經(jīng)營可保證原材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險較??；前向一體化多角經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。　　4、整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略　　也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務(wù)是電訊，后擴展經(jīng)營旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團公司，在生產(chǎn)原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經(jīng)營。該公司下設(shè)醫(yī)藥供銷公司和化學(xué)原料分廠，實行前向、后向多元化經(jīng)營；下設(shè)中藥分廠，實行水平多元化經(jīng)營；下設(shè)獸藥廠，實行同心多元化經(jīng)營；還設(shè)有汽車修配服務(wù)中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業(yè)多角經(jīng)營?！　《嘣?jīng)營至少具有以下特質(zhì)：　?、哦嘣瞧髽I(yè)一種經(jīng)營方式和成長模式；　?、贫嘣瞧髽I(yè)能力與市場機會的一種組合。并且多元化有靜態(tài)和動態(tài)兩種含義，前者指一種企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分布于多個產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強調(diào)的是一種經(jīng)營方式；后者指一種進入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長行為?！　∷?，公司多元化戰(zhàn)略是公司在現(xiàn)有經(jīng)營狀態(tài)下增加市場或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略和成長方式。多元化經(jīng)營屬于公司層的戰(zhàn)略，是公司成長到一定階段的必然產(chǎn)物。

專業(yè)化和多元化只是企業(yè)實現(xiàn)自身經(jīng)營目的的一種手段，嚴(yán)格意義上說企業(yè)既要專業(yè)化又要多元化，因為沒有專業(yè)化，就不可能在既定市場中形成專精的優(yōu)勢，從而在市場競爭中生存與發(fā)展；而沒有多元化，企業(yè)就難以突破規(guī)模限制或?qū)ふ业叫碌慕?jīng)濟增長點，從而獲得持續(xù)的發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展到一定程度時，必然會在經(jīng)營上走向多元化。因此，我們不應(yīng)該把焦點放在多元化好還是專業(yè)化好上，而應(yīng)該著重了解多元化或?qū)I(yè)化的適用條件上，集中精力研究業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇的影響因素、適用條件，從而使各企業(yè)可以根據(jù)自身所處情境作出相應(yīng)的選擇。 通常而言，影響企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇的主要因素主要包括： 1、行業(yè)市場增長率 行業(yè)市場增長率被普遍認為是首要的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇影響因素。行業(yè)市場增長率反映了企業(yè)在現(xiàn)有市場中可能的發(fā)展空間：行業(yè)市場增長率高，說明企業(yè)處于行業(yè)發(fā)展的黃金時期，在市場急劇增長的同時，企業(yè)自身也可以隨之得到高速發(fā)展，企業(yè)擁有良好的發(fā)展空間；行業(yè)市場增長率低，說明企業(yè)處于行業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定或夕陽時期，企業(yè)增長空間有限，甚至可能隨著行業(yè)的消亡而走向消亡，企業(yè)必須考慮新的業(yè)務(wù)增長點以解決企業(yè)的下一步生存問題。 因此一般來說，行業(yè)市場增長率越低，企業(yè)越應(yīng)該優(yōu)先考慮多元化戰(zhàn)略；行業(yè)市場增長率越高，企業(yè)則應(yīng)多優(yōu)先考慮專業(yè)化戰(zhàn)略。 2、行業(yè)經(jīng)營發(fā)展趨勢 另一個需要考慮的外部環(huán)境因素是行業(yè)經(jīng)營發(fā)展趨勢。這其中包括： 國家對于該行業(yè)的政策，是鼓勵發(fā)展還是限制，如果政策鼓勵，說明該行業(yè)具有良好的發(fā)展前景，企業(yè)在此行業(yè)做大做強，不僅會得到國家的政策支持，而且會獲得豐厚的利潤回報，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先考慮專業(yè)化戰(zhàn)略；如果國家對某個行業(yè)實施消極的政策導(dǎo)向，那么該行業(yè)的發(fā)展空間就不會大，企業(yè)應(yīng)設(shè)法多元化以規(guī)避風(fēng)險。 行業(yè)技術(shù)和經(jīng)營特點?？禈s平在其專著《企業(yè)多元化經(jīng)營》中指出：“一般來說，如果某行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型，該行業(yè)的企業(yè)就不太適合多元化戰(zhàn)略而較適合從事專業(yè)化......；如果某行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型，該行業(yè)的企業(yè)就適合多元化經(jīng)營”。同時，如果行業(yè)發(fā)展整體趨勢是專業(yè)化，那么專業(yè)化應(yīng)該是該行業(yè)中企業(yè)首選的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 市場競爭趨勢。如果市場競爭不激烈（如市場空間很大或已經(jīng)形成相對壟斷格局），企業(yè)主業(yè)的經(jīng)營壓力就不大，可以騰出精力和資源進行多元化；如果市場競爭激烈（還有很多同類企業(yè)并已經(jīng)開始正面交鋒），則需要集中精力和資源以應(yīng)對競爭。 3、企業(yè)競爭能力 企業(yè)競爭能力或者企業(yè)競爭地位也是被眾多研究者公認的關(guān)鍵的多元化戰(zhàn)略選擇影響因素之一。譬如康榮平的大數(shù)法則、通用電氣的吸引力/競爭地位矩陣都將企業(yè)競爭能力作為多元化戰(zhàn)略選擇的重要因素。 企業(yè)競爭能力（地位）體現(xiàn)了企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況：企業(yè)競爭地位高，說明企業(yè)在現(xiàn)有市場中已經(jīng)占據(jù)了較大的份額，確立了一定的競爭優(yōu)勢，一般來說企業(yè)可以優(yōu)先考慮實施多元化戰(zhàn)略。但是如果行業(yè)增長迅速或競爭地位還不穩(wěn)固時，企業(yè)一定要保留足夠的資源投入以維持現(xiàn)有的市場地位，否則就有丟棄原有市場地位的可能；企業(yè)市場地位低，說明企業(yè)在現(xiàn)有市場還沒有立足，仍面臨著被淘汰出局的威脅，這個時候企業(yè)應(yīng)該考慮集中精力進行專業(yè)化發(fā)展或者嘗試多元化發(fā)展以退出該領(lǐng)域。 因此單純從競爭能力（市場地位）角度，很難作出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。需要結(jié)合行業(yè)情況才能考慮是多元化還是專業(yè)化。 4、經(jīng)營資源剩余 近幾年來，經(jīng)營資源剩余被越來越多的研究者作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇的重要因素來研究。 經(jīng)營資源剩余體現(xiàn)了企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的前提條件：企業(yè)具有很少的經(jīng)營資源剩余，說明企業(yè)除了維持原有業(yè)務(wù)運營外沒有多少經(jīng)營資源的閑置，也說明如果企業(yè)要實施多元化戰(zhàn)略，就必須舉債經(jīng)營；企業(yè)具有很多的經(jīng)營資源剩余，說明企業(yè)除了維持原有業(yè)務(wù)運營外尚有大量的經(jīng)營資源可以使用，這就為企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略提供了前提條件，并且多元化戰(zhàn)略也是一種解決經(jīng)營資源閑置以創(chuàng)造更大效益的有效方式。 因此，從經(jīng)營資源剩余出發(fā)考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是非常必要的。一般來說，經(jīng)營資源剩余越多，企業(yè)越該優(yōu)先考慮多元化戰(zhàn)略；經(jīng)營資源越少，企業(yè)越不該考慮多元化戰(zhàn)略。 5、其他因素 企業(yè)的目標(biāo)追求。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇最終取決于怎樣才最有助于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)的追求和目標(biāo)不同，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇也會有所不同。事實上，判斷企業(yè)行為屬于專業(yè)化還是多元化，關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng)營者對經(jīng)營行為的目標(biāo)定位。譬如制造型企業(yè)經(jīng)營賓館，如果建設(shè)賓館的目的是減少成本支出，分流內(nèi)部冗員，那么這只能與企業(yè)的廢料回收一樣難以稱為多元化；如果建設(shè)賓館的目的是學(xué)習(xí)賓館運營經(jīng)驗向外提供各類服務(wù)準(zhǔn)備進軍當(dāng)?shù)仫嬍撤?wù)業(yè)，那么不管剛開始時賓館的營業(yè)額占總產(chǎn)值多少，都應(yīng)該算是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的一部分。 還有就是企業(yè)所在經(jīng)營區(qū)域范圍內(nèi)的國家/地區(qū)市場經(jīng)濟發(fā)達程度。為什么會出現(xiàn)在上世紀(jì)90年代中國企業(yè)在規(guī)模不大、實力不強時就開始進入不相關(guān)多元化，而且還出現(xiàn)了不少迅速成長的企業(yè)這樣一種不符合西方經(jīng)典理論的情況？其中很重要的原因之一就是當(dāng)時的中國，很多新興行業(yè)市場化程度不高、進入門檻低，并且可能獲得暴利。在這種情況下，實力不強的企業(yè)也可以通過進入新的行業(yè)而迅速地完成原始資本積累。而在西方發(fā)達國家，各行業(yè)市場化程度高、競爭激烈，不僅進入門檻高而且各行業(yè)利潤趨于平均化，在這種情況下，專業(yè)化就成為實力不強的企業(yè)的唯一選擇。 以上簡要歸納了影響企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇的影響因素，綜合來說就是外部環(huán)境和內(nèi)部實力的綜合。如果將行業(yè)增長率和行業(yè)發(fā)展趨勢歸結(jié)為行業(yè)狀況，將企業(yè)競爭能力和經(jīng)營資源剩余歸結(jié)為企業(yè)實力，則企業(yè)多元化或?qū)I(yè)化的選擇矩陣如圖2所示。

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第一個要確定我們的競爭對手是誰，以便于更好地展開業(yè)務(wù)當(dāng)中的一些競爭對手的分析，以及有關(guān)的競爭策略的制定。從集團層面來講，因為是多元化的業(yè)務(wù)，也就是說，在制定整體的集團戰(zhàn)略這一塊，可能缺乏針對性。同樣比如說一個房地產(chǎn)公司，比如說一個鋼鐵企業(yè)，它也做房地產(chǎn)，那么它做這種房地產(chǎn)，可能跟萬科，跟其他的一些專業(yè)的房地產(chǎn)公司，它的地位，房地產(chǎn)在集團中的地位完全不一樣，所以這個不能成為整個集團，一個集團跟另外一個集團比較籠統(tǒng)的意義上的這個一個競爭的結(jié)點，比較意義不是很大。反過來在業(yè)務(wù)單元層面，因為是專業(yè)化的管理，相對業(yè)務(wù)比較清晰，比較可以聚焦專業(yè)化的前提下，那樣來確定競爭對手的話，比較有意義。

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。采取多元化戰(zhàn)略可以降低企業(yè)成本、分散經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營管理的安全性、增強企業(yè)在市場上的競爭地位和影響力，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化和可持續(xù)發(fā)展。為此，越來越多的企業(yè)爭相實施多元化戰(zhàn)略，然而并不是所有的企業(yè)都適合采取多元化戰(zhàn)略，那么企業(yè)如何正確選擇和實施多元化戰(zhàn)略呢？第一，企業(yè)要有正確的多元化的動機企業(yè)多元化經(jīng)營的動機應(yīng)該是為了謀求企業(yè)的進一步發(fā)展，為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，這樣才能減少多元化決策的盲目性，使其多元化的投資決策能夠符合各方面的利益。這些管理者可能在以前的經(jīng)營中取得了一些成績，因而在潛意識中產(chǎn)生了自我膨脹的感覺，對自己的能力產(chǎn)生了不切實際的估計，認為自己無所不能，可以在各個領(lǐng)域都能取得成功，在這種心理狀態(tài)的驅(qū)使下，當(dāng)某些領(lǐng)域出現(xiàn)有吸引力的市場機會時，他們便會不顧實際情況而做出進入該領(lǐng)域開展經(jīng)營活動的決策。企業(yè)缺乏約束機制的現(xiàn)狀又使他們的決策往往能夠得以順利實施，從而使企業(yè)開始邁出錯誤的一步。第二，確定戰(zhàn)略目標(biāo)——多元化經(jīng)營成功的起點企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)在競爭多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中?？偟膩碚f，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為：加速企業(yè)成長；充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢；加強核心競爭力；培育企業(yè)新的增長點。這4個目標(biāo)對企業(yè)的含義是迥然不同的，第一種目標(biāo)強調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)，經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向；第二種目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能擴展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用；第三種目標(biāo)是公司必須開展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過多元化經(jīng)營提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強其核心競爭力；第四種目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來、趨于飽和、衰退的行業(yè)。第三，選擇戰(zhàn)略模式——多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵 不同的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式，對企業(yè)經(jīng)營績效的影響是不同的。若經(jīng)營者盲目采用不符合企業(yè)實力的多元化戰(zhàn)略模式，不僅會降低企業(yè)的投資收益，而且不利于企業(yè)內(nèi)部資源配置?？梢?，企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時，如何選擇一個適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略模式是至關(guān)重要的。這就要求經(jīng)營者必須掌握每種多元化模式的利弊及其使用條件，根據(jù)企業(yè)的實際情況進行恰當(dāng)?shù)倪x擇。一般認為，多元化的戰(zhàn)略模式可分為四種類型：中心多樣化、垂直一體化、水平一體化、聯(lián)合多樣化。1．中心多樣化，它是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略。其特點在于新行業(yè)與主業(yè)有較強的相關(guān)性，資源共享，業(yè)務(wù)協(xié)同，有利于企業(yè)核心能力培育和發(fā)展。缺點是企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險增大。適用于企業(yè)所處的行業(yè)處于上升階段時。 2．垂直一體化，它是一種向上下游兩個行業(yè)擴展企業(yè)目前業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略。其優(yōu)點在于降低成本，開發(fā)新的市場機會，擴大經(jīng)營領(lǐng)域。缺點是行業(yè)盈利性較低，退出障礙高。適于高度多樣化，客戶的分散程度較低，新產(chǎn)品占整個銷售額的百分比較低的企業(yè)。 3．水平一體化，它是一種收購企業(yè)的競爭對手的增長戰(zhàn)略，通常是通過企業(yè)購并實現(xiàn)的。其優(yōu)點在于易于穩(wěn)定顧客群。缺點是企業(yè)向其他行業(yè)投資，具有一定的風(fēng)險。適用于具有充足的現(xiàn)金流量以及穩(wěn)固的核心能力的企業(yè)。 4．聯(lián)合多樣化，它是一種能夠增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略。其優(yōu)點在于能充分利用資源，開拓市場，增強企業(yè)實力。缺點是造成企業(yè)規(guī)模龐大與管理困難。適用于具有生產(chǎn)、資金、技術(shù)、管理等能力優(yōu)勢的企業(yè)。 第四，企業(yè)必須擁有必備的資源和實力，并在某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域占有優(yōu)勢地位 企業(yè)要充分估計自己的實力，進行科學(xué)論證，從資源潛力、市場占有率、市場適應(yīng)能力等方面進行考慮，絕不能盲目推行多元化經(jīng)營。因為企業(yè)在多元化發(fā)展領(lǐng)域由創(chuàng)始到形成利潤增長點需要一段時間。這期間，企業(yè)只有保持足夠的資源投入，才能支撐到企業(yè)利潤增長的實現(xiàn)。這些實力主要包括人、財、物的連續(xù)投入能力，技術(shù)上的生產(chǎn)、開發(fā)能力，市場營銷能力，以及擴展新產(chǎn)品新市場領(lǐng)域的能力。就市場占有率而言，當(dāng)某種產(chǎn)品的市場份額達到25％時，企業(yè)便有了影響市場的相當(dāng)實力，而當(dāng)達到35％時，企業(yè)就幾乎可以左右市場，主導(dǎo)價格，進而能獲得超出平均利潤的超額壟斷利潤。因而企業(yè)只有在行業(yè)中形成較高的市場占有率時，才能形成相對穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。如果不是這樣，而是一味的追求經(jīng)營的多元化，其結(jié)果不僅不會降低風(fēng)險，反而有可能因分散投資資源和降解企業(yè)原有實力而增大風(fēng)險。在市場適應(yīng)能力方面，企業(yè)由于實行多元化經(jīng)營，開發(fā)外業(yè)產(chǎn)品，從投入市場開始，到產(chǎn)品生產(chǎn)周期的各個階段，都必須具備適應(yīng)不同的消費層次、不同的價格、不同產(chǎn)品之間的平衡能力、不同的產(chǎn)品差別能力、不同的銷售網(wǎng)絡(luò)及不同的營銷策略等多方位的適應(yīng)性和內(nèi)在組織能力。只有這樣，才能夠提高外業(yè)產(chǎn)品短期內(nèi)的市場適應(yīng)能力并逐步提高利潤水平。 第五，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有較高的管理水平 實施多元化經(jīng)營，不僅需要有資源優(yōu)勢，還應(yīng)當(dāng)有管理優(yōu)勢，后者甚至比前者更重要。隨著企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的推進和經(jīng)營規(guī)模的擴大，經(jīng)營管理問題往往成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。先進的企業(yè)管理不僅要求擁有一支精干、高效的管理隊伍，而且要不斷改善和優(yōu)化企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)以適應(yīng)變化的需要。要防止企業(yè)規(guī)模擴大后可能出現(xiàn)的“大企業(yè)病”，避免因企業(yè)組織結(jié)構(gòu)缺陷導(dǎo)致企業(yè)步向衰退，必須根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及時、恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。青島海爾在多元化發(fā)展過程中，不斷改進組織結(jié)構(gòu)，將直線職能制向事業(yè)部制不斷推進，適應(yīng)了國際化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求，就是一個成功的典范。 第六，企業(yè)實施多元化經(jīng)營，應(yīng)做到市場上相關(guān)、技術(shù)上的協(xié)調(diào) 多元化經(jīng)營要注意發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，這種協(xié)調(diào)作用的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)性，產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)性主要體現(xiàn)在共同的核心技術(shù)或共同的市場上。許多實踐研究表明，實行多元化經(jīng)營企業(yè)如果進入一個與原來產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的話，其贏利能力要高于進入非相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的企業(yè)。因此，企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時，要在市場上具有相關(guān)性，只有這樣，才能發(fā)揮企業(yè)的市場影響力和有效經(jīng)驗，才能有利于多元化經(jīng)營的成功。否則，如果企業(yè)進入與企業(yè)原業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的話，需要配備一套新的銷售力量，需要在新的市場上進行經(jīng)驗的積累，這在競爭激烈、市場變化頻繁的環(huán)境下很難成功。此外，在進行多元化經(jīng)營時，還應(yīng)注意技術(shù)上的相互協(xié)調(diào)，技術(shù)作為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的首要因素已變得越來越重要。企業(yè)的多元化經(jīng)營產(chǎn)品如果在技術(shù)上相互協(xié)調(diào)，能夠發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，則有利于企業(yè)核心技術(shù)的培育和核心能力的形成，有利于使多元化經(jīng)營產(chǎn)業(yè)獲得優(yōu)勢而立足市場。 第七，企業(yè)應(yīng)具有核心競爭能力 企業(yè)擁有的核心競爭能力是將可能利用的市場機會轉(zhuǎn)化為實際的盈利機會的關(guān)鍵，是多元化獲得成功的必要保證。企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)長期發(fā)展的產(chǎn)物，具有獨特性、不可仿制性、不可交易性和可擴展性等特征。核心競爭力能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和獲取穩(wěn)定的超額利潤，核心競爭力是引導(dǎo)企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。企業(yè)進行多元化經(jīng)營，應(yīng)是其核心競爭能力的運用、延伸和發(fā)揮。因此，企業(yè)開展多元化經(jīng)營，必須充分考慮核心競爭能力的影響，分析企業(yè)核心技術(shù)、營銷能力、管理理念和企業(yè)文化向相關(guān)領(lǐng)域滲透的廣度、深度和關(guān)聯(lián)性，并研究判斷其機會的大小和風(fēng)險的高低。