郎酒組織架構(gòu)，郎酒1912是郎酒集團(tuán)的產(chǎn)品嗎為什么沒有醬香型酒

您的困惑正是郎酒集團(tuán)所謂“一樹三花”策略所導(dǎo)致的。所謂“一樹三花”，即郎酒集團(tuán)同時生產(chǎn)濃香、兼香、醬香三種酒水，做差異化營銷。郎酒1912是郎酒集團(tuán)的濃香型酒。郎酒集團(tuán)的醬香型酒以“老郎酒”和“紅花郎”系列為主體。請百度并登陸郎酒集團(tuán)網(wǎng)站，查看他們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

是郎酒公司產(chǎn)品，應(yīng)該是貼牌的！ 郎酒醬香產(chǎn)品主要是兩條主線，1、紅花郎；2、老郎酒。

　四川郎酒集團(tuán)有限責(zé)任公司，是一個以生產(chǎn)銷售中國名酒——郎酒為主業(yè)的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，廠區(qū)所在地地處四川古藺縣二郎鎮(zhèn)。 　　郎酒始于1903年，產(chǎn)自川黔交界有“中國美酒河”之稱的赤水河畔。從“絮志酒廠”、“惠川糟房”到“集義糟房”的“回沙郎酒”開始，已有100年悠久歷史。2002年3月，瀘州寶光集團(tuán)收購郎酒集團(tuán)，成功地實現(xiàn)了由國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I企業(yè)的改制，企業(yè)改制后銷售實現(xiàn)了恢復(fù)性的增長，企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)明顯上升。 　　郎酒改制以來，經(jīng)過近兩年的調(diào)整，全面理順了國企遺留下來的各種復(fù)雜問題，重新確立了新的郎酒品牌戰(zhàn)略，一個以“中國郎”為核心的品牌形象橫空出世。“神采飛揚·中國郎”成為郎酒嶄新的品牌戰(zhàn)略，在此整體戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，經(jīng)過精心策劃，產(chǎn)品全部更新?lián)Q代，包裝精美大氣，郎酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)明晰清楚：醬香型產(chǎn)品有精品郎酒、10年陳紅花郎酒、15年陳紅花郎酒、12年陳青花郎酒及20年陳青花郎酒；濃香型產(chǎn)品包括天寶洞藏酒、郎泉酒及古藺特曲、古藺頭曲、古藺大曲等；兼香型產(chǎn)品則為新開發(fā)的新郎酒12年陳釀、9年陳釀、3年陳釀。 　　新開發(fā)的紅花郎酒作為醬香典范，以提升郎酒百年品牌，而新郎酒作為引領(lǐng)白酒新標(biāo)準(zhǔn)的兼香型產(chǎn)品，上市就受到消費者的熱烈追捧。目前，兩支戰(zhàn)略產(chǎn)品均呈現(xiàn)良好的銷售勢頭。

一、產(chǎn)品價值 產(chǎn)品價值是由產(chǎn)品的功能、特性、品質(zhì)、品種與式樣等所產(chǎn)生的價值。它是顧客需要的中心內(nèi)容，是人們消費的根本原因，也是顧客選購產(chǎn)品的首要因素。實際上消費者需要的不僅是產(chǎn)品本身，更著眼于產(chǎn)品價值給顧客帶來的利益，當(dāng)你能比同類產(chǎn)品給顧客帶來更多利益時，企業(yè)的利益也隨之獲得不斷的提升。 20世紀(jì)30年代的臺灣，農(nóng)村還處在手工作業(yè)狀態(tài)，稻谷收割與加工的技術(shù)很落后，稻谷收割后都是鋪放在馬路上曬干，然后脫粒，砂子、小石子之類的雜物很容易摻雜在里面。用戶在做米飯之前，都要經(jīng)過一道淘米的程序，用起來很多不便，但買賣雙方對此都習(xí)以為常，見怪不怪。 王永慶卻從這一司空見慣的現(xiàn)象中找到了切入點。他帶領(lǐng)兩個弟弟一齊動手，不辭辛苦，不怕麻煩，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然后再出售。王永慶通過提高產(chǎn)品的價值，使米店賣的米質(zhì)量高于其它米店一個檔次，產(chǎn)品價值達(dá)到或超過了消費者預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，米店的生意日漸紅火。 二、服務(wù)價值 服務(wù)價值是指伴隨產(chǎn)品實體的出售，企業(yè)向顧客提供的各種服務(wù)所產(chǎn)生的價值。由于科技發(fā)展的進(jìn)步產(chǎn)品在質(zhì)量上的差異越來越小，同類產(chǎn)品愈來愈多，僅僅通過產(chǎn)品本身的特性來增加產(chǎn)品的差別化越來越困難。企業(yè)為了增強(qiáng)自身的競爭實力，開始重視對產(chǎn)品附加值的開發(fā)，而服務(wù)則是附加值的重要部分，受到企業(yè)的普遍重視。因此，在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時，向消費者提供完善的服務(wù)，已成為現(xiàn)代企業(yè)市場競爭的新焦點。 在提高米質(zhì)見到效果的同時，王永慶在服務(wù)上也更進(jìn)一步。當(dāng)時，用戶都是自己前來買米，自己運送回家。這對于年輕人來說不算什么，但對于一些上了年紀(jì)的老年人，非常不方便；而當(dāng)時年輕人整天忙于生計，且工作時間很長，不方便前來買米，買米的任務(wù)只能由老年人來承擔(dān)。王永慶注意到這一細(xì)節(jié)，于是超出常規(guī)，主動送貨上門，方便顧客的購買。 營銷是賣的藝術(shù)，是滿足他人的策略，是提高性價比的智慧。王永慶通過企業(yè)自身的突破創(chuàng)新和不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量以及服務(wù)質(zhì)量，不斷提高顧客滿意度，贏得了競爭的優(yōu)勢，同時為其米店也創(chuàng)造了的豐厚的利潤。 三、人員價值 人員價值是指企業(yè)員工的經(jīng)營思想、知識水平、業(yè)務(wù)能力、工作效益與質(zhì)量、經(jīng)營作風(fēng)等所產(chǎn)生的價值。人員價值對企業(yè)、對顧客的影響作用是巨大的，一個綜合素質(zhì)較高又具有顧客導(dǎo)向經(jīng)營思想的工作人員，能為顧客創(chuàng)造更高的價值，從而創(chuàng)造更多的滿意的顧客，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造市場和利潤。 每次給新顧客送米，王永慶就細(xì)心記下這戶人家米缸的容量，并且問明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據(jù)此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶家里，并把缸里的陳米掏出來，先把新米放進(jìn)缸里，再把舊米放在上面，以免剩余的米時間長了發(fā)霉。這個小小的舉動令不少顧客深受感動，鐵了心專買王永慶的米，大大提高了顧客對企業(yè)的忠誠度。 同樣是賣米，為什么王永慶能將生意做到這種境界呢？關(guān)鍵在于他用了心！用心去研究顧客，研究顧客的心理，研究顧客的需求，研究如何去滿足顧客的需求。不單純簡單的賣產(chǎn)品，而是將顧客的需求變成自己的服務(wù)項目，與產(chǎn)品一同給予顧客。市場競爭的根本是人的競爭，王永慶能在米店經(jīng)營策略上持續(xù)不斷地比競品多為顧客創(chuàng)造一點點價值，顧客對他的產(chǎn)品選擇也就更加堅定和持久。 四、形象價值 形象價值是企業(yè)的產(chǎn)品、包裝、商標(biāo)以及公司行為形象所產(chǎn)生的價值。形象價值與產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值密切相關(guān)，在很大程度上是上述三個方面價值綜合作用的反映和結(jié)果，良好的品牌形象對企業(yè)來說是寶貴的無形資產(chǎn)，有助于簡化購買決策，增強(qiáng)購買信心。因此，企業(yè)應(yīng)高度重視自身形象塑造，為企業(yè)進(jìn)而為顧客帶來更大的價值。 在小小的嘉義已有米店近30家，市場競爭環(huán)境非常激烈，王永慶通過提升產(chǎn)品價值和細(xì)節(jié)的服務(wù)打造出米店的品牌形象，樹立了不同并超越于其它米店的形象價值。在如今技術(shù)高度發(fā)展、產(chǎn)品趨同的形勢中，一個企業(yè)如果想存活并發(fā)展，只有樂于把方便給予顧客，把利益給予顧客，把有效有價值的服務(wù)給予顧客，才能塑造出企業(yè)獨特的形象價值魅力，贏得顧客的心。 “經(jīng)營之神”的成功經(jīng)營事例再次證明營銷的本質(zhì)是為顧客創(chuàng)造價值，在激烈的競爭中，企業(yè)必須調(diào)整和營造自身的能力，使企業(yè)的經(jīng)營管理、組織結(jié)構(gòu)與顧客價值因素相適應(yīng)。根據(jù)顧客的需求不斷地為顧客創(chuàng)造比競爭對手多一點點的價值，顧客就會選擇你，企業(yè)才能不斷的發(fā)展與壯大。

阿里巴巴， 盛大游戲，

任天堂案例分析 標(biāo)簽： 顧客讓渡價值案例分析戰(zhàn)略任天堂雜談 任天堂的顧客滿意戰(zhàn)略 顧客滿意戰(zhàn)略的闡述 顧客滿意戰(zhàn)略要站在顧客的立場上考慮和解決問題，要把顧客的需要和滿足放在一切考慮的因素之首。而它又是建立在顧客讓渡價值體系的基礎(chǔ)之上的。 任天堂的成功，源于其對環(huán)境的正確判斷和始終不變的清晰定位。 1975年，任天堂便已經(jīng)意識到電子產(chǎn)業(yè)為未來經(jīng)濟(jì)的基石，并且這一產(chǎn)業(yè)正好與任天堂的娛樂產(chǎn)業(yè)是相適應(yīng)的，如何使這兩者更好的結(jié)合，將是任天堂能否生存與發(fā)展的關(guān)鍵 一、控制成本 既然CS戰(zhàn)略建立在顧客讓渡價值體系的基礎(chǔ)上，就必須從這個體系入手。我們知道，這個體系是可以分為成本與價值的兩大塊的。 - 要使得娛樂+電子能夠發(fā)揮功效，必須 “軟硬兼施”，顯然硬件的普及程度將決定了軟件的銷路。這樣，要為軟件鋪路，首先就是要降低顧客購買硬件的成本。在這一條思路之下，游戲機(jī)便產(chǎn)生了。 游戲機(jī)的屬性 游戲機(jī)的功能簡單，這樣意味著不需要太多的成本，而且它沒有軟件設(shè)計功能，決定了顧客不能不依賴于任天堂的軟件，這樣更可以采取互補(bǔ)定價的方式，把價錢大大降低。 同樣，在軟件生成的方面，以橫向一體化的方式，做到了不費一分一毫，卻可以控制工廠。這樣大大節(jié)約在生產(chǎn)和管理上的費用。這樣，軟硬兩方面都節(jié)約了成本，為他產(chǎn)品的普及奠定了基礎(chǔ)。 二、增加價值 雖然成本成了任天堂競爭的有利因素，但如麥克·波特所說：當(dāng)僅僅依賴與成本的策略，越來越多的企業(yè)擁有相近生成要素、技術(shù)和人力時，便會出現(xiàn)危機(jī)。 而松下、索尼正是符合這種條件的企業(yè)。因而要保持這種領(lǐng)頭的地位，盡量的增加價值，就變得了尤為重要。 要增加這種價值，從游戲的研發(fā)、硬件更新以及不斷與現(xiàn)代普及技術(shù)相適應(yīng)，每個環(huán)節(jié)都必不可少。因而，任天堂為此又做出了大量的工作。 1、建立CS分析體系 這個體系是任天堂實踐戰(zhàn)略的起點，因為要滿足顧客需求，不斷吸引游戲者們購買本企業(yè)的軟件，就必須要分析他們的需要，他們的生活方式、他們的消費潮流。 2、CS戰(zhàn)略的財力支持 研發(fā)，意味是投入。沒有一個完善、合理，可行的財力規(guī)劃，將有可能得不償失。任天堂公司有著鮮明的財力支持觀，掙錢的兩大作用：留成和開發(fā)。這種方式使得任天堂進(jìn)可功，退可守。 3、開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品 不可否認(rèn)，任天堂也曾失敗過。保齡球游藝室，激光射擊，制造游戲片并用電影機(jī)放映，要么取消訂貨，要么難以推銷。從根本上說是沒有使中間商和終端的消費者滿足。 與之鮮明對比，當(dāng)任天堂走入了正軌時，卻敢公開聲稱沒有競爭對手，這是因為它找到了滿足顧客的技巧——立足于顧客滿足的創(chuàng)新。這正說明了一個正確產(chǎn)品的重要性。 4、人才戰(zhàn)略 軟件開發(fā)并非容易的事。首先要質(zhì)量好，其次要情趣、吸引人，還不能有暴力色情。這就不得不需要有劇本、設(shè)計、音樂、程序等多方面人才。這些擺在眼前的事實，使任天堂公司在發(fā)展種更加看重人才的用。 企業(yè)員工是讓渡價值實現(xiàn)者，正因為如此，才需要占公司總?cè)藬?shù)1/3的開發(fā)人員，才要將他們看作公司核心。 三、剝離戰(zhàn)略 任天堂曾經(jīng)有過幾次果斷放棄業(yè)務(wù)的經(jīng)歷，實質(zhì)上這都是為了更符合顧客需求。 作為戰(zhàn)略系統(tǒng)的一部分，控制成本和提升價值是在正方向上滿足消費者，而放棄戰(zhàn)略這是在資源既定的資源上，反方向的消除顧客的不滿，從而使資源更能集中于服務(wù)顧客。 從專做紙牌，到準(zhǔn)備開發(fā)信息高速公路，果斷放棄取消游戲卡，無不體現(xiàn)這一點。 總結(jié) 一個成功企業(yè)，需要有個堅持不懈的清晰戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上大膽判斷環(huán)境，小心執(zhí)行戰(zhàn)略。并要不斷發(fā)掘和發(fā)展自身的核心能力，作為企業(yè)競爭的有力武器。 -

關(guān)系營銷在白酒行業(yè)有很多安利。比如茅臺。但是更好的例子是郎酒。如果有興趣去看看他們的發(fā)展歷程和營銷手段，營銷戰(zhàn)略。有問題歡迎繼續(xù)提問