酒業(yè)銷售員工激勵機制建設(shè)，酒店營銷激勵方案

就像小學設(shè)立三好學生一樣，設(shè)立一個內(nèi)部激勵方案，這是長期的，做的好獎勵一面紅旗，做的差扣掉一面，關(guān)鍵是為了轉(zhuǎn)移矛盾，不要讓員工搞得和酒店對立，要讓他們內(nèi)部開展競爭，分組的也行，這樣還能避免員工集體跳槽。短期激勵機制，要根據(jù)你店內(nèi)的實際情況。酒店是一桿秤，要公平。希望我的回答對你有所幫助，并采納我的建議。

全員促銷？ 建議慎重考慮，最好不要有什么漏洞，被有些員工拿來做手腳，真的很難收拾攤子。 如，長來的客人，服務員都認識，說是自己引導的消費也不足為過，這你給不給？給誰？ 都成這樣，是否要提升價格？ 建議有經(jīng)歷放在對周遍企事業(yè)單位的專攻上效果也許更好。

開發(fā)網(wǎng)絡，通過網(wǎng)點健康率及有效率達激勵業(yè)務員，網(wǎng)絡健好后，旺季必然井噴

你是要開專賣店還是代理。還是其他的，說詳細點我才好給建議嘛， 代理的話要看你代理的白酒知名度怎么樣，如果是有一定知名的品牌，給幾點本人觀點，僅供參考：1，尋找下級代理商，找這樣的區(qū)域代理商可以讓他自己定價格銷售，如果你想做在你的代理區(qū)域統(tǒng)一零售價的話，可以直接可以完全按銷量來定返利的這種模式來做。但是這種方式很少用，因為在實際過程中用起來比較死板。2.尋找特約經(jīng)銷商，（專賣店）這一類經(jīng)銷商的特點是，回款快，貨物流動快。3.像煙酒店鋪貨銷售，這一類總的來說銷量還不錯，但是回款很慢，并且走的大部分都是中低檔酒，相對來說，成本低，利潤高。4.專職業(yè)務員專門跑團購的，一定要專門跑團購，5.餐館.賓館銷售，中檔，高檔，但是公關(guān)不好做。具體情況還要看你那邊的實際情況，我也是做白酒的，有空多聯(lián)系，聯(lián)絡感情呵呵，

樓主你個資本家是不是不想用錢解決問題，， 如果你的酒店形成了規(guī)模 首先你要有一個好的管理模式，用一個比較成熟的制度管理員工，企業(yè)文化落實到實處很重要。 是酒店就要做得象一個酒店的樣子，酒店不是快餐店。假如你說你員工積極性不高，那肯定是你把酒店搞得不三不四，象酒店又象快餐店。 如果不具備規(guī)模 那你只能用金錢誘惑，這個沒辦法，任何企業(yè)都有這個過度階段。

金錢是最好的激勵

建議你學習 蝴蝶彎的管理模式，以員工參股的方式來激勵積極性，比如把一年的獎金與店的銷售額掛鉤，超出預算的越多，獎金越多

發(fā)點小惠。

提高對員工的親密度，…把員工看成你的朋友，而不是看成你下屬…

當然是提成了，應按工作貢獻的大小進行提成，或以員工參股的形式，或?qū)T工有杰出貢獻的人去定期療養(yǎng)，多關(guān)心員工的生活，和員工交朋友，等有很多激勵員工的方法。

目標激勵目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。尊重激勵我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。參與激勵現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。工作激勵工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。培訓和發(fā)展機會激勵隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。榮譽和提升激勵榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。負激勵激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。參考資料：http://www.cn-hr.com/php/cnhrnews/news_detail_show.php?id=619就拿百度來說吧：百度公司在創(chuàng)業(yè)期時，為了激勵公司員工的更好的為公司的發(fā)展充分發(fā)揮自己的智慧和才干，針對業(yè)績突出的優(yōu)秀管理高層及優(yōu)秀的中級管理層在公司任職期間，給予一定的公司期權(quán)千分比（也就像當于公司的年度純利潤的千份之幾）作為激進獎金。從而讓員工從意識上真正轉(zhuǎn)變過來，把公司變成自己的公司一樣去努力，去拓展；公司各部門之間的運作協(xié)調(diào)也更緊密，更高效。這樣最終公司從上到下形成一種團結(jié)一心、目標一致，共同努力的新的高效企業(yè)氛圍，從而把公司的發(fā)展帶向一個更高更好的良性循環(huán)軌道。這次百度在美國上市后，公司又進行新的調(diào)整，把原有的“期權(quán)”持有權(quán)改為“股票”持有權(quán)。哪知第一天股票上市一路飆升至原發(fā)行股的253%收盤，所以出現(xiàn)了媒體登出的《百度上市一夜之間創(chuàng)造數(shù)十名百萬富翁》這樣的新聞，這也是把公司的興衰成敗緊緊地同每個員工的切身利益掛在一起，一致能更好的激勵每一名員工為公司的發(fā)展做出更高更好的貢獻。其實采用這種方式的歐美跨國大公司早在上個世紀就是年代已經(jīng)實施，比如：美國微軟，美國通用，日本豐田等企業(yè)。

每個公司都需要把自己的產(chǎn)品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場和生存空間。毫無疑問，銷售團隊的實力決定了產(chǎn)品在市場上的最終格局。那么在企業(yè)管理中呢？我們要做好激勵大眾，收攏人心的工作，必須要做到三個方面：一是激勵班底高層，二是激勵元老，最后是激勵一線銷售員工。1.激勵班底高層中國人人性有一個特點：既喜歡讓人管，但同時又不喜歡讓人管。那么，是管好呢？還是不管好？當然是管好，不過要講究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好處。管得他心服口服，又舒舒服服。第一件事，要和你的班子成員有一個價值層面的激勵規(guī)則，也就是分配層面的激勵規(guī)則。因為在你的團隊里，負責人一旦有事沒人商量，就要跟副手們商量，所以團隊里基本的事情他都知道，而且你要通過他實現(xiàn)你的經(jīng)營設(shè)想。所以你要對班子成員有一個價值層面的游戲規(guī)則，就是利潤分配問題。你不解決這個問題，或者你不去挑明這個問題，那么最后班子成員心里就會感覺不平衡，他說，我年薪才10萬塊錢，你企業(yè)一年利潤8000萬，都是你老板自己的，我不平衡，我要帶人出去搞，我也要做老板。由此，問題就出來了。所以這個價值層面必須有一個游戲規(guī)則，這個規(guī)則怎么定，一個企業(yè)一個樣，可以采取期權(quán)制、利潤分享制。第二件事，要和你的領(lǐng)導班子有一個高級層面的激勵規(guī)則。也就是在精神層面。換句話說，給他一個施展才華的平臺，挑戰(zhàn)自我的機會，滿足他的自我實現(xiàn)需求，通過事業(yè)激勵人。不僅要讓他們成為經(jīng)濟上的富翁，還要增加了新的內(nèi)涵，在精神文化，知識能力方面要達到高級境界。做到經(jīng)濟富翁、知識富翁、精神富翁三者合一，成為了激勵高層的富有成效的新手段第三層面，班子成員要有一個管理層面的激勵規(guī)則，即授權(quán)與監(jiān)督。做老板的，渾身是鐵又能打幾顆釘。班子成員是老板們較為信任的對象，老板們?yōu)榱税l(fā)展，必須把權(quán)力策略性的分配給副手們，讓副手們放手去干，但為了避免失控，在授權(quán)的同時還要建立監(jiān)督機制，管理上有一個著名的墨菲定律，即任何事情只要有向壞方向發(fā)展的可能，就一定會向那個方向發(fā)展，沒有監(jiān)督的授權(quán)很危險的。很多領(lǐng)導容易犯不愿授權(quán)，或授權(quán)后故作大方，放松監(jiān)督的毛病。適當?shù)氖跈?quán)和授權(quán)后適當?shù)谋O(jiān)督，都是非常有必要的。領(lǐng)導者在授權(quán)的同時必須進行有效的指導和監(jiān)督，美國的一位管理學家說過：“控制是授權(quán)的維生素”。授權(quán)管理的本質(zhì)就是控制。授權(quán)必須是可控的，不可控的授權(quán)就是棄權(quán)?；蛘哒f，領(lǐng)導的訣竅就是給下屬兩件物品，分別是一根繩子和一塊糖，繩子是約束機制，控制被授權(quán)者的權(quán)限范圍；糖是激勵機制，是激發(fā)下屬在權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度發(fā)揮潛力。合理授權(quán)，有合理監(jiān)控顯得尤為重要。善于授權(quán)的領(lǐng)導者，同時也必須是善于監(jiān)控的領(lǐng)導者，二者相輔相成，才能確保對團隊實施有效控制，確保權(quán)力有序運行。2.激勵元老老員工是公司的一筆財富，很多企業(yè)都設(shè)有工齡補貼，就是為了鼓勵老員工所設(shè)的津貼。存在就是合理的，能跟隨企業(yè)風雨多舟多年說明元老們的忠誠，忠誠是要通過時間考驗的，領(lǐng)導們都希望自己的團隊能夠長期發(fā)展，希望員工忠誠，那么就要重視元老，獎勵元老，因為你獎勵什么才能得到什么。激勵公司元老，要采取三給政策，給地位、給面子、給待遇。因為你必須要用你的行動告訴你的員工，在你的團隊里，如果有人做出了貢獻，他就會得到尊敬，用他來做榜樣，激勵別人向他看齊。3.銷售人員的激勵銷售經(jīng)理要經(jīng)營市場，首先要經(jīng)營銷售員。有效的對銷售員的激勵方式，在于對銷售員的了解，在了解顧客需求之前，先了解銷售員的需求，是公司銷售成功的前提條件。在殘酷的市場面前，企業(yè)的前途取決于銷售經(jīng)理是否有能力理解業(yè)績顯著的銷售員，洞悉他們的心靈。美國蓋洛普管理顧問集團將銷售員分成四種個性類型，即競爭型、成就型、自我欣賞型和守成型。要提升銷售員的業(yè)績，就要針對不同類型的銷售員采取不同的激勵方式。1）競爭型在銷售競賽中表現(xiàn)特別活躍。要激勵競爭性強的入，最簡單的辦法就是很清楚地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有辦法記錄成績，而競賽則是最有效的方式。優(yōu)秀的銷售員具備強大的內(nèi)在驅(qū)動力，它可以引導，可以塑造，但卻教不出來。精明的銷售經(jīng)理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。一家公司銷售人員張先生說：“剛開始做銷售的時候，我在公司里連續(xù)5個月都是最佳銷售員，于是自鳴得意，趾高氣揚起來?！辈痪眯聛砹艘粋€銷售員，我們負責的區(qū)域很相似，他開始超過我，成了本月最佳銷售員。經(jīng)理對我說，“啊，明星，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的區(qū)域就歸他了?！边@大大鞭策了張先生，也激勵了對手，兩個人暗自較起勁來。張先生說，“我們倆爭先恐后，月月都想打敗對方，結(jié)果兩人的業(yè)績都大幅度上升，難分雌雄?！?）成就型許多銷售經(jīng)理認為，成就型是理想的銷售員，他們自己給自己定目標，而且比別人規(guī)定的高。只要整個團隊能取得成績，他們不在乎功勞歸誰，是一名優(yōu)秀的團隊成員。那么，怎樣激勵這類已經(jīng)自我激勵了的銷售員呢？正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。一家外企公司總裁在他的長期職業(yè)發(fā)展計劃中指出：“同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個很關(guān)鍵的方面：擅長什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅長而需要學習的。接下來，一起為各個方面制定提高的目標?！边€有一些銷售經(jīng)理認為，激勵成就型銷售員的最好辦法就是“無為而治”，不去管他們?！拔覀儼汛竽繕私唤o他們，隨他們怎么干。就這一方式本身對他們就是一種很大的激勵?！边@是對這類銷售員激勵的方法。激勵成就型銷售員的另一方法是培養(yǎng)他們逐步進入管理層，“如果他們對管理有興趣，那就在他們身上投資，培養(yǎng)他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定會得到回報，因為成就型的人像主人那樣進行戰(zhàn)略思考，制定目標并擔負責任?！?）自我欣賞型這類型銷售員需要的遠不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的銷售經(jīng)理就讓他們?nèi)缭敢詢?。對于他們，這是最佳的激勵方式。一家外企的銷售總監(jiān)說過：“我們會讓自我欣賞型的杰出銷售員帶幾個小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂意這樣做，因為這能激勵他們不斷進取。如果新手達到了銷售目標，就證明他指導有方。而沒有業(yè)績做后盾，是不能令新手信服的?！?）守成型這類銷售員通常是最不受重視的。因為他們往往不善于開發(fā)大客戶，加之他們的個性不會比他們的市場領(lǐng)地強大。你可以培訓一個強烈競爭型的銷售員去服務顧客，卻沒有辦法把一個服務型的銷售員訓練得有競爭性。“激勵這些默默無聞英雄的最好辦法就是公開宣傳他們的事跡。你需要在全公司通報表揚他們的優(yōu)質(zhì)服務，在公司集會上講他們的事跡。既然服務型銷售員帶不來新生意，建議你給他們一些額外獎勵。

如何在工作上調(diào)動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機制：一是創(chuàng)造一個鼓勵員工開拓創(chuàng)新精神和冒險精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者；三是強化企業(yè)內(nèi)的競爭機制，激勵人們?nèi)パ芯啃聞酉?、新問題，并明確規(guī)定適應時代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學習以更新知識，并好好的引導他們面對現(xiàn)實去研究技術(shù)的新動向。同時做到在員工心里，使他們知道工作行為的實際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。 對于激勵的方式現(xiàn)在學術(shù)界有很多種理論和方法，有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵—保健雙因素理論，其中激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。其實諸多模式中都不外乎兩個方式：正面激勵與反面激勵。 對此我們可以從上述兩個方面入手建立一個適合、有效的激勵模式。 設(shè)計合理有效的激勵機制 企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。長期以來，分配制度上存在的問題一直困擾著眾多企業(yè)管理系統(tǒng)運行效率與效果。目前，眾多國內(nèi)企業(yè)分配制度上都不同程度地存在兩個問題，一是分配中的平均主義，這在國企尤為突出；二是薪資支付的隨機性，這是眾多民營企業(yè)的通病。我在公司實踐調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司老總總是熱衷于績效管理系統(tǒng)的建設(shè)，而不愿意對薪酬系統(tǒng)進行相應的變革。他們的理由很簡單：進行薪酬系統(tǒng)變革可能對企業(yè)績效沒有直接的影響，況且一旦變革，也許就得加工資，這是多數(shù)老板們不情愿看到的，因此也就不會搞這個既發(fā)精力又增加人力成本的事。所以在激勵員工方面是沒有到位的。 從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個末端環(huán)節(jié)，特別是在企業(yè)最底層的員工，對于他們這個薪酬的激勵作用可以說是整個企業(yè)中最大的。前面已提到他們大多是從經(jīng)濟水平低的農(nóng)村來的，所以物質(zhì)的滿足即是他們工作最重要的目的了。針對員工我們可以采用以下方法建立薪酬機制 其一是廢除官僚的行政級別制度建立以市場為導向的薪酬機制 在薪酬制度上企業(yè)一般采用行政級別制，在這種制度下員工的發(fā)展是極為單向的，要想多賺錢只有“熬”級別，通過對制造企業(yè)的崗位分析，其車間員工占一個相當大的比例，余下的或做技術(shù)的員工，或做銷售的員工，他們不可能都安排擔任行政的級別，在這種現(xiàn)狀下，上至高層領(lǐng)導、中至車間領(lǐng)導、下至基層員工，三者繼續(xù)倚老賣老、抱殘守缺、繼續(xù)維系個人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現(xiàn)象，必須廢除官僚的行政級別制建立以市場為導向的薪酬機制，在這種機制下，薪酬不再以行政級別為標準，而是以員工對企業(yè)創(chuàng)造價值大小為標準，這樣員工在薪酬上也可能達到跟高層領(lǐng)導一樣的級別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。 其二是建立有效的利益分配機制 我們在企業(yè)中所制定的薪酬水平要具有簡潔以及相當高的透明度，建立有效的利益分配機制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻相稱；二是實行彈性工資制，使基層員工收入與企業(yè)實際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競爭機制，通過競爭使收入分配趨于合理化；四是以工資為杠桿，引導基層員工積極解決公司所面臨的難題和關(guān)鍵問題，對解決這些問題做出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。只有這樣，才能讓員工明白他們的薪酬水平具體在哪一個階層，知道在做好本份工作的同時怎樣努力才能達到工資的提升。 同時，在工資激勵上可以采用實行與績效掛鉤的浮動工資制，在保證員工拿到相對較高的工資的同時，仍然有一個更高的發(fā)展目標在指引著他們，為防止基層員工上進積極性不夠大的現(xiàn)象，在配套的績效考核的基礎(chǔ)上，還應建立合理的激勵約束機制，因為僅僅有激勵的辦法是不夠的，激勵和約束必須是一對伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒有想到他會有什么危險。因此負強化激勵措施是相當必要的。 由于基層員工的素質(zhì)不是很高，有些工作也不能按時按量自覺完成，所在薪酬激勵的同時，必要的懲罰措施是相當必要的。在企業(yè)里，績效最好的一般只有20%，我們稱作為a類員工，中間的60%~70%是b類，業(yè)績最差的10%是c類。很多領(lǐng)導者與管理人員樂觀的認為10%的數(shù)據(jù)不足以重視。可區(qū)區(qū)10%的員工完全影響了70%員工的情緒，畢竟企業(yè)組織內(nèi)的領(lǐng)導職位是有限的，一旦被水平低的c類員工占據(jù)，勢必會減少有潛力員工的鍛煉機會，阻礙優(yōu)秀員工的晉升，影響了員工的士氣。有調(diào)查顯示，80%的人離職是因為低水平的環(huán)境不但妨礙了他們的學習，也影響他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻，最后使他們不得不離開公司，勢必會制約公司的發(fā)展，甚至于讓很有前途的企業(yè)深陷困境。所以一個成功的管理者，必須隨時隨地對每一個人做出甄別和價值評判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非圣人，誰都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，更何況作為素質(zhì)不高的員工。所以企業(yè)必須有嚴格的懲罰制度與獎勵制度相對應，使每個人都明確游戲規(guī)則。對于員工中的c類員工，只有以明確無誤的處罰條例，才能加以控制。 激勵所需遵循的原則 激勵措施一般都有很大的風險性，在制定和實施激勵時，一定要謹慎。下面是一些關(guān)于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。 原則之一：激勵要因人而異 由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵措施時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應的激勵措施。 原則之二：獎懲適度 獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。員工的情緒一般不容易控制，獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產(chǎn)生怠工或 破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。 原則之三：公平性 公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。

??面對市場競爭的日益激勵化和白熾化，現(xiàn)代企業(yè)對市場的重要性的認識與理解日益深刻：企業(yè)的盈利與否甚至存活與否，將決定于其在市場上全盤運作是否順利、成功，其市場的能動性力量——銷售人員 ，能否積極有效的為企業(yè)的命運握好韁繩。換句話說，企業(yè)只有在做好現(xiàn)代意義上市場營銷的基礎(chǔ)上，全面地進行銷售人員的管理，從企業(yè)人力資源管理的角度出發(fā)，有效地進行銷售人員的激勵，才有可能不被競爭對手和市場所吞噬。 1． 現(xiàn)如今企業(yè)對銷售人員的激勵存在的現(xiàn)狀以及針對性分析。 １．１ 銷售人員的培訓方面。 企業(yè)管理人員對招聘的銷售人員不培訓（產(chǎn)品、銷售能力、技巧、道德，企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的培訓），或者只是流于形式的培訓，而是急切的把其推到工作崗位上去，這樣不但造成人員能力的參差不齊和對新職業(yè)的本能恐懼，缺乏對企業(yè)文化等方面的認同感、歸屬感，不利于整個組織的團隊精神的形成建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。面對市場的激烈變化，企業(yè)管理者沒有意識到銷售人員的知識、能力結(jié)構(gòu)的需改變和提高以順應變化，應對競爭，從而出現(xiàn)銷售人員知識老化，不能積極有效的制定相關(guān)的市場策略和應對多變的市場競爭，企業(yè)市場競爭的日漸降低。 １．２ 管理人員與銷售人員的溝通問題。 企業(yè)管理人員不進行或不注重與銷售人員的日常事務性的溝通，缺乏有效的信息交流渠道，同時對銷售人員的責、權(quán)、利劃分不清，在其工作中不進行有效授權(quán)。管理者與銷售人員形成的是“要求你去干什么、怎么干，要求取得多少多少的銷售額”的“雇傭關(guān)系”，而不注重中間過程的溝通、問題的解決，指導、人員的能力的提升，銷售人員根據(jù)市場情況有利于企業(yè)的靈活性、自由度的發(fā)揮。在這種情況下強調(diào)的是市場銷售過程中問題的人員的自我處理解決，而銷售人員只能是“摸著石頭過河”，畏首畏尾，最后不但無利于銷售人員的銷售等綜合能力的提高，甚至可能導致此項銷售活動的失敗。 １．３ 薪酬制度的問題。 針對銷售人員以工資為主要形式的薪酬激勵制度。在企業(yè)管理者傳統(tǒng)的的意識里工資（錢）是衡量銷售人員銷售等工作業(yè)績的標準，是激勵他們的主要手段甚至唯一手段。對銷售人員的業(yè)績月度、年度考核，管理者不注重對銷售人員在實際市場中其他因素的分析，諸如不同市場的地理位置、地方法律法規(guī)、市場成熟度、競爭者狀況、消費者的消費亞文化等開拓、維護市場的難易程度問題，來展開銷售競賽，以銷售業(yè)績論英雄，這樣就無形中促成了銷售人員錯誤觀念的形成，助長了銷售人員不滿的消極情緒、抵觸情緒，甚至銷售人員之間的惡性競爭，最終將不利于企業(yè)整個銷售隊伍的建設(shè)，以至于影響了企業(yè)的發(fā)展。 １．4 企業(yè)文化與銷售人員激勵問題。 缺乏真正的“以人為本”的企業(yè)文化氛圍的營造與建設(shè)。雖然現(xiàn)在國內(nèi)許多企業(yè)都在宣揚“以人為本”的企業(yè)文化，但或多或少的都存在某些錯誤的理解，缺乏積極有效的執(zhí)行。和對其他管理人員的管理相似，把銷售人員“經(jīng)濟人化”、“單純雇傭化”、“非公平化”、“社會化”，不能很好的尊重、關(guān)心他們，缺乏人性的關(guān)注和信任，讓他們認為只是拿自己的知識、能力甚至血汗來與企業(yè)所有者、管理者的單純金錢的交換，從而導致了銷售人員對企業(yè) “家”的榮譽感、歸屬感的缺乏、淡薄、喪失，以至于最終離開企業(yè)，造成企業(yè)人才的流失，人員轉(zhuǎn)換成本的提高。 2． 對當今企業(yè)銷售人員進行激勵的幾點建議 2．1 培訓是企業(yè)風險最小、收益最大的戰(zhàn)略投資。 開展銷售人員培訓的最佳時機是新銷售人員進入企業(yè)之初。企業(yè)對新招聘銷售人員要針對自身企業(yè)的特點通過專業(yè)授課培訓、優(yōu)秀老銷售人員的帶領(lǐng)等形式對其進行相關(guān)產(chǎn)品，實際銷售方法、技巧的培訓，來消除其對未知領(lǐng)域的恐懼。通過管理者給與其一定的鼓舞和克服恐懼的使用方法，提出預防之道，激勵他們，以排除他們實際工作障礙；企業(yè)文化的培訓（進行企業(yè)文化故事化、生活化等一系列活動）。通過此多方面的培訓來激勵銷售人員，使他們對于企業(yè)的產(chǎn)品能夠較熟的認知理解，對企業(yè)漸形成認同感，有信心、激情的投入自己的市場工作中。同時加強在企業(yè)運作過程中 2．2企業(yè)要進行薪酬加銷售人員工作中其他方面表現(xiàn)的結(jié)合。 通過兩方面的結(jié)合，以此來形成考核員工的標準。讓銷售人員在多種考核中提高，因為多種考核意味著更細致的環(huán)節(jié)，更公平的程序，以及更深入的溝通。如開發(fā)市場的難易度，客戶對銷售人員的滿意度等，通過如此定性的考核讓其感到定量（銷售業(yè)績）競爭考核基礎(chǔ)上的定性考核的重要性，來激勵他們不但為了企業(yè)業(yè)績還要為了樹立企業(yè)良好形象努力工作。同時要考慮實行薪酬重量增長機制，在可能情況下讓內(nèi)部薪酬高于外部，人工成本由于外部，以此來較好的留住優(yōu)秀的銷售人員。在其工作中，要責、權(quán)、利明確，給與相關(guān)的工作授權(quán)，這樣可以讓權(quán)利與責任給其注入新的活力和工作動力，激勵銷售人員的自信心、滿足感，增強其主動性和根據(jù)市場不斷變化的靈活性。 2．3企業(yè)針對銷售人員的五大需求。 根據(jù)馬斯洛德五大需求理論（生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要），企業(yè)的管理者主要是發(fā)現(xiàn)其銷售人員的需要究竟在什么層次，并針對這種需求做出對策，具體來說，就是銷售人員要求的是每月較好的工資，還是管理人員的信任、重視，對其工作環(huán)境的良好營造。在國內(nèi)，實際意義上，薪酬對激勵銷售人員，提高企業(yè)競爭力，有著不可低估的作用。但是，現(xiàn)代企業(yè)的人員不再僅僅限于是“雇傭人”，所以管理人員可以給銷售人員在一個穩(wěn)定的相對良好的工作環(huán)境中愉快的工作，締造一種適宜的讓其有安全感的工作環(huán)境，來最大限度的挖掘、釋放他們的能量；給銷售人員一種不斷成長、晉升的機會，根據(jù)其能力、表現(xiàn)賦予一個適當?shù)奈恢?，讓其感受到“我很重要”；正確對待銷售人員在工作中的錯誤，在責備某個人的某種表現(xiàn)之后，應該立即對其加以肯定一番，以此來確保其工作的積極性不因此一落千丈，也許他們真正因為自己身體、家庭等無法避免的私人問題而產(chǎn)生的錯誤，同時領(lǐng)導要放下架子，以平易近人的方式關(guān)注、關(guān)心他、幫助其改正錯誤；可進行企業(yè)股權(quán)的激勵形式，把人員變成股東，永遠是起作用的。 2．4企業(yè)文化建設(shè)基礎(chǔ)之上的銷售人員激勵。 企業(yè)文化的建設(shè)和營造，建立“以人為本”、“以能力為本”的企業(yè)文化，形成整個組織的風俗習慣，形成包括銷售人員在內(nèi)的一切組織內(nèi)部成員共同認定且遵守的行為，以一種精神的力量激勵他們；進行組織共同愿景和個人愿景的建設(shè)和實施。組織共同愿竟是企業(yè)凝聚力的核心，也是企業(yè)激勵員工最富有成效、最富挑戰(zhàn)性的一個工作。組織內(nèi)部成員的個人愿景是與組織共同愿景相輔相成的體現(xiàn)。讓銷售人員形成自己實際有效的個人愿景（薪酬、培訓發(fā)展機會、旅游休閑機會、職位晉升等），將這些個人愿景建立在激勵殘酷的市場競爭中企業(yè)能夠生存，實現(xiàn)較好效益的基礎(chǔ)之上，這樣就能讓銷售人員看到自己這個銷售團隊工作努力有效的重要性，從而有力激勵自己樂意地、充滿激情地、迅速地做好本職甚至相關(guān)工作的任何一件事情，近而有利地實現(xiàn)企業(yè)的共同愿景。 對銷售人員的激勵是企業(yè)整個管理工作中不可或缺的成分，管理者必須根據(jù)企業(yè)自身特點和多變的市場情況立即采取行之有效的且執(zhí)行力強的相關(guān)行動，不只是改進銷售人員的表現(xiàn)，更要讓銷售人員持續(xù)表現(xiàn)應有的工作水準和工作激情，在“以能力為本”、“以人為本”的企業(yè)文化氛圍的營造和建設(shè)下，促成組織共同愿景和個人愿景的實現(xiàn)。

建議： 一、激勵機制概述 （一）什么是激勵機制 （二）激勵機制的作用 （三）激勵機制的影響因素 二、建立營銷人員激勵機制的必要性和可行性 （一）必要性 （二）可行性 三、現(xiàn)有企業(yè)營銷人員激勵機制的弊端及危害分析 （一）弊端1 （二）弊端2 …… 四、建立營銷人員激勵機制的對策（具體化） （一）對策1 （二）對策2 …… 注意對策應針對前面的弊端，才能達到解決問題的目的。