酒廠并購案例，銀麥啤酒和朝日啤酒有關系嗎朝日收購青島啤酒青島啤酒又收購銀

沒有關系

青島啤酒

一、　　1）公益性捐贈支出所得稅前納稅調整額=18-100*12%=6萬元　　2）企業(yè)研究開發(fā)費用所得稅前扣除數(shù)額=20*（1+50%）=30萬元（加計扣除10萬元）　　3）2008年度應納稅所得額=100+6-10+35+2.3+0.8=134.1萬元　　4）2008年度應納所得稅稅額=134.1*25%=33.525萬元　　5）2008年度應匯算清繳的所得稅稅額=33.525-25=8.525萬元　　二、　　1、從稅收籌劃的角度來分析，達爾美紡織實業(yè)公司問題的關鍵，就在于沒有充分利用稅收對農(nóng)產(chǎn)品的鼓勵政策。如果公司將農(nóng)場和紡織廠分為兩個獨立法人，將產(chǎn)生較好的節(jié)稅效果。　　我們?nèi)砸栽撈髽I(yè)2003年的生產(chǎn)情況為例：公司將農(nóng)場和紡織廠分為兩個獨立法人，農(nóng)場生產(chǎn)出的棉花以1 300萬元的價格直接銷售給紡織廠；紡織廠將棉花紡織成坯布銷售：　　(1)農(nóng)場銷售給紡織廠的棉花價格按正常的成本利潤率核定。當年實現(xiàn)棉花銷售1 300萬元，由于其自產(chǎn)自銷未經(jīng)加工的棉花，符合農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者自產(chǎn)自銷農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的條件，因而可享受免稅待遇，稅負為零?！　?2)紡織廠購進農(nóng)場的棉花作為農(nóng)產(chǎn)品購進處理，可按收購額計提13%的進項稅額，假如其他輔助材料都是在生產(chǎn)坯布過程中發(fā)生的，則紡織廠當年應納增值稅為：　　2 100×17%-1 300×13%-58.5-45=84.5(萬元)　　應繳城建稅及教育費附加合計8.45萬元?！　墓菊w利益的角度看，經(jīng)過籌劃以后，企業(yè)少繳增值稅169萬元，少繳城建稅及教育費附加16.9萬元，企業(yè)在流轉環(huán)節(jié)實際少繳稅費合計185.9萬元。　　企業(yè)的增值稅稅收負擔率下降到4.02%，實際下降了8.05%。

很好的案例！ 一，酒廠ab，a收購b，初步的籌劃依據(jù)：1，在于兩個單位之間的消費稅稅負差，且是a高于b，可以降低a的稅負；2，債務重組，對a而言不需要動用很多的資金就可以收購b，其中形成的費用還可以稅前列支，沖減當年利潤！二，一般納稅人用增值稅專用發(fā)票是可以留抵的，如果用普通發(fā)票是不能留抵的，還只能全額進成本，增加銷售額。三，第一個敘述部分就沒看明白，要找什么稅法與會計的差異呢？ 第二個倒是好說，這是與消費稅的價外稅性質相關的，取得增值稅專用發(fā)票時，用不含稅金額*稅率計算消費稅，而取得普通發(fā)票時是含稅價計算消費稅的。

1、是戰(zhàn)略層次研究的問題。因為涉及到公司主要產(chǎn)品的更改。 2、不是，只是一個購買設備的執(zhí)行問題。 3、不是，這個高度還到不了戰(zhàn)略，只是一種擴大企業(yè)知名度的贊助廣告方式?jīng)Q策而已。 4、研究決定收購酒廠是戰(zhàn)略決策，這涉及到縱向兼并問題，可能會大幅影響公司以后的發(fā)展方向和營運收入。 5、非企業(yè)戰(zhàn)略層次研究問題，只是營銷部門的戰(zhàn)略層次研究問題。對企業(yè)來說，只是營銷方式的轉變而已。

一、選擇一個你比較熟悉的企業(yè)，對其外部環(huán)境進行分析，寫一個1000字以內(nèi)的分析報告。 要求說明以下內(nèi)容： 1．該企業(yè)的名稱、住址、主要業(yè)務內(nèi)容。 2．該企業(yè)的市場細分情況。 3．今后幾年該企業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境可能有什么變化?對該企業(yè)會產(chǎn)生什么影響?該企業(yè) 的機會和威脅有哪些? 4．該企業(yè)的主要競爭對手有哪些?對它們的競爭能力進行分析。 注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關文獻，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來佐證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。 可以用錄像中提到的企業(yè)，如大商集團和金益康公司作為你的分析對象，但對其外部環(huán)境的分析應以自己的看法為主。 二、閱讀案例并回答思考題 北內(nèi)該不該以發(fā)動機為主業(yè) 發(fā)動機市場萎縮，使北內(nèi)主業(yè)發(fā)展遇到嚴重困難，北內(nèi)開始進行產(chǎn)業(yè)結構調整。不管走堅持主業(yè)，還是走多元化道路，北內(nèi)的探索都將為大型國有企業(yè)改革提供一個可以借鑒的案例。北內(nèi)集團總公司是一家具有五十余年歷史的國有企業(yè)，1994年以后發(fā)動機市場逐年萎縮，企業(yè)發(fā)展遇到嚴重困難，經(jīng)濟效益呈虧損狀態(tài)。 “收縮戰(zhàn)線，增收節(jié)支”救得了企業(yè)嗎? 1996年上半年，公司實事求是地調整了經(jīng)營指導方針，提出收縮戰(zhàn)線、增收節(jié)支的工作思路。在這個指導思想下，公司停止了與自身財力不相匹配的“西班牙鑄造項目”、“寧波汽車廠沖壓生產(chǎn)線”的建設項目，并逐步將跨省市經(jīng)營管理的淄博汽車制造廠、寧波汽車廠、寧波汽車發(fā)動機廠重新劃歸地方管理。按項目預算標猴，兩個項目的終止即減少近兩億元的支出。同時，公司依法進行減員分流工作和壓減企業(yè)不適宜的工資性支出。 1．北內(nèi)1998年開始對輔助的后勤部門予以別離，使幼兒園、職工醫(yī)院、飲食公司、培訓中心、運輸隊等較快地發(fā)展為自主經(jīng)營、服務社會的實體。此舉減輕了公司每年500萬元左右的資金負擔，通過創(chuàng)收已有不同程度的贏利。 2．通過多種方式和途徑分流、安置富余人員，使企業(yè)在冊職工由1996年的1．2萬人減至6000多人，其中主業(yè)在崗人員控制在3400人左右，總公司負責開支的人員控制在700人左右。僅此一項，公司每年的人工成本支出減少6000多萬元，企業(yè)實際減少人工成本開支近3000萬元。 3．合規(guī)取消退休職工企業(yè)自負部分工資，使北內(nèi)退休職工工資結構逐步與北京市有關政策接軌，減輕企業(yè)成本負擔和資金壓力。 北內(nèi)發(fā)動機主業(yè)以外的四大產(chǎn)業(yè)顯出活力