這家跨界經(jīng)銷(xiāo)商,如何把非名酒品牌做到了3000萬(wàn)?

  經(jīng)銷(xiāo)商要對(duì)渠道進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)化職能改造:經(jīng)銷(xiāo)商和渠道的關(guān)系,要從過(guò)往的交易關(guān)系變成賦能關(guān)系。

  按照傳統(tǒng)的打法,白酒營(yíng)銷(xiāo)過(guò)去是以渠道交易為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式,在這個(gè)過(guò)程中,通常廠家做營(yíng)、經(jīng)銷(xiāo)商做銷(xiāo),即經(jīng)銷(xiāo)商定位于資金商、物流商,其他工作均由廠家來(lái)完成。Content 862

  隨著市場(chǎng)環(huán)境逐步進(jìn)入到以用戶(hù)運(yùn)營(yíng)為主導(dǎo)的時(shí)代,用戶(hù)的需求千變?nèi)f化,如果市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作仍然完全依靠廠家,很難滿(mǎn)足用戶(hù)形式各異和碎片化的痛點(diǎn)需求。

  因此,要讓經(jīng)銷(xiāo)商培育管理職能和營(yíng)銷(xiāo)職能,讓身處市場(chǎng)一線的經(jīng)銷(xiāo)商呼喚“炮火”,要以經(jīng)銷(xiāo)商為載體,培育面對(duì)用戶(hù)需求的第一張笑臉。即經(jīng)銷(xiāo)商不能僅僅定位于資金平臺(tái)和物流平臺(tái),更要培育經(jīng)銷(xiāo)商的組織平臺(tái)、營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)、渠道賦能平臺(tái)。

  經(jīng)銷(xiāo)商是白酒行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)鏈中的重要一環(huán),上承廠家,下啟渠道和消費(fèi)者。白酒行業(yè)在這一輪新周期的發(fā)展中,上游廠家呈現(xiàn)出了分化競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì),經(jīng)銷(xiāo)商也在洗牌,一批優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商在崛起,同時(shí)亦有一批曾經(jīng)輝煌的經(jīng)銷(xiāo)商在倒下。

  未來(lái),經(jīng)銷(xiāo)商的轉(zhuǎn)型之路如何展開(kāi),本文將嘗試進(jìn)行解析。

  1、“前浪”與“后浪”的碰撞

  在20世紀(jì)80年代之前,白酒從廠家生產(chǎn)出來(lái)之后,銷(xiāo)售由國(guó)營(yíng)糖煙酒公司和各級(jí)專(zhuān)賣(mài)事業(yè)管理局負(fù)責(zé),嚴(yán)格意義上并不存在經(jīng)銷(xiāo)商。

  1988年,白酒價(jià)格管制和流通管制放開(kāi),白酒行業(yè)在新中國(guó)成立后迎來(lái)第一輪繁榮,量?jī)r(jià)齊升。白酒生產(chǎn)企業(yè)在這個(gè)階段品牌林立,各地白酒品牌開(kāi)始混戰(zhàn),逐漸進(jìn)入大流通時(shí)代。此時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商誕生,但基本處于“實(shí)習(xí)摸索期”。

  1997年,隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩,消費(fèi)需求開(kāi)始萎縮,白酒產(chǎn)能出現(xiàn)過(guò)剩;白酒企業(yè)量?jī)r(jià)齊跌,進(jìn)入調(diào)整期。這個(gè)時(shí)候經(jīng)銷(xiāo)商群體進(jìn)入到第一個(gè)分化期,有營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)和營(yíng)銷(xiāo)理念的經(jīng)銷(xiāo)商逐漸嶄露頭角。

  2003年,經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和快速增長(zhǎng)帶動(dòng)了白酒行業(yè)的需求擴(kuò)張,白酒行業(yè)迎來(lái)了黃金十年,量?jī)r(jià)齊升;白酒企業(yè)也進(jìn)入擴(kuò)張式增長(zhǎng)的繁榮期,無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè),只要不犯錯(cuò),都能獲得增長(zhǎng)紅利。這個(gè)階段的經(jīng)銷(xiāo)商同樣享受到了行業(yè)盛宴,尤其是具有團(tuán)購(gòu)能力的資源型經(jīng)銷(xiāo)商成為佼佼者。

  2013年,白酒行業(yè)進(jìn)入到深度調(diào)整期,量?jī)r(jià)齊跌,大部分企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商都進(jìn)入到了痛苦的轉(zhuǎn)型期;行業(yè)在經(jīng)過(guò)五年的調(diào)整后,從2017年起,白酒企業(yè)進(jìn)入到兩級(jí)分化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),以茅臺(tái)五糧液為代表的優(yōu)質(zhì)品牌開(kāi)始引領(lǐng)行業(yè),并開(kāi)始具備了塑造行業(yè)的能力。而經(jīng)銷(xiāo)商在這一輪的調(diào)整中,營(yíng)銷(xiāo)理念和營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作得到進(jìn)一步鍛造,有理念、有資源、有渠道的經(jīng)銷(xiāo)商占據(jù)主動(dòng),一批新的大商崛起。

  自1988年誕生至今,經(jīng)銷(xiāo)商已走過(guò)了33個(gè)年頭?,F(xiàn)在我們所能看到的優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商,既有當(dāng)年從糖酒公司轉(zhuǎn)型改制中留下的“前浪”,又不乏70后、80后甚至90后創(chuàng)辦的“后浪”。

  無(wú)論是“前浪”還是“后浪”,如何才能不被拍在沙灘上?

  2、經(jīng)銷(xiāo)商和渠道變交易關(guān)系為賦能關(guān)系

  經(jīng)銷(xiāo)商與廠家不同,廠家是品牌越老越值錢(qián),品牌是時(shí)間越久越值錢(qián),如果品牌能有名酒背書(shū),這基本就算拿到了免死金牌——即使一段時(shí)間做得不好,只要重新調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)思路,品牌經(jīng)常會(huì)有煥發(fā)第二春、第三春的案例;但經(jīng)銷(xiāo)商不同,相對(duì)于廠家的品牌,經(jīng)銷(xiāo)商的品牌是脆弱的,經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)多年的品牌常常是不堪一擊。這就要求,經(jīng)銷(xiāo)商必須要有比廠家更大的危機(jī)感,對(duì)創(chuàng)新的決心要更大于廠家。

  對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略升級(jí)的方向無(wú)非三個(gè):或者對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游的整合戰(zhàn)略,或者對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈下游的強(qiáng)化戰(zhàn)略,或者向外的橫向多元化戰(zhàn)略。對(duì)上游的整合和向外的多元化,這屬于少部分大商或巨商的戰(zhàn)略選擇,且風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較高;對(duì)于大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō),合理的選擇應(yīng)當(dāng)是在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新,即持續(xù)不斷地對(duì)下游渠道鏈和消費(fèi)端進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)升級(jí),強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

  那么該如何升級(jí)呢?用一句話來(lái)概括,就是以用戶(hù)教育為核心理念,對(duì)渠道進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)化職能改造。

  我們來(lái)看一個(gè)真實(shí)的案例:

  有一位跨界經(jīng)銷(xiāo)商,主業(yè)并不是賣(mài)酒,而是做其他生意。機(jī)緣巧合,在2019年開(kāi)始代理某個(gè)外地非名酒的白酒品牌,主銷(xiāo)產(chǎn)品共三款,一款賣(mài)400元,一款賣(mài)900元,一款賣(mài)2000元。第一年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額幾百萬(wàn)元,第二年銷(xiāo)售額達(dá)1400萬(wàn)元,第三年銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)將近3000萬(wàn)元。

  我們都知道,一個(gè)在行業(yè)內(nèi)摸爬滾打多年的老經(jīng)銷(xiāo)商,代理一個(gè)不是名酒的外地新品牌,在短短兩三年時(shí)間內(nèi)能做到千萬(wàn)規(guī)模都實(shí)屬不易,那么,這個(gè)跨界的新兵,又是如何做到的呢?

  他是這樣做的:一是理念:換位思考,用戶(hù)教育;二是模式:1個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商+1家體驗(yàn)館+100家煙酒店;三是動(dòng)作:給煙酒店賦能,進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)化職能改造。

  這位經(jīng)銷(xiāo)商常說(shuō):“我雖然不是專(zhuān)業(yè)做酒的,但我這么多年以來(lái)一直都在做生意。做生意的底層邏輯是相通的,那就是思考我的用戶(hù)的痛點(diǎn)是什么,我的用戶(hù)是誰(shuí)?一類(lèi)是煙酒店老板,一類(lèi)是能喝這個(gè)酒的消費(fèi)者。所以我需要找到他們的痛點(diǎn),并且圍繞痛點(diǎn)提供服務(wù)。他們的痛點(diǎn)解決了,生意自然就成了?!?/p>

  例如,圍繞煙酒店老板:

  一是經(jīng)銷(xiāo)商去轉(zhuǎn)店,發(fā)現(xiàn)煙酒店老板總是把門(mén)店堆得滿(mǎn)滿(mǎn)的,像個(gè)雜貨鋪。于是建議煙酒店老板騰出來(lái)一塊地方放個(gè)茶臺(tái),以后顧客來(lái)了可以喝喝茶、品品酒,有助于留住顧客。店老板聽(tīng)了覺(jué)得有道理,調(diào)整一下,效果很好。

  二是經(jīng)銷(xiāo)商去轉(zhuǎn)店,發(fā)現(xiàn)煙酒店的柜子陳列總是塞得滿(mǎn)滿(mǎn)的,一點(diǎn)都不美觀。于是建議煙酒店老板,產(chǎn)品陳列怎么擺好看,店里的氛圍怎么改更大氣,店里的路線怎么設(shè)置讓消費(fèi)者選擇更方便等。店老板聽(tīng)了覺(jué)得有道理,調(diào)整一下,效果也很好。

  三是煙酒店老板大多都是個(gè)體戶(hù),國(guó)家要求定期報(bào)稅,因?yàn)闆](méi)有這種意識(shí),所以經(jīng)常出現(xiàn)漏報(bào)或多報(bào)的情況。經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)門(mén)請(qǐng)來(lái)報(bào)稅的公司,定期給煙酒店老板輔導(dǎo)和培訓(xùn),這樣大家感覺(jué)都很好。

  四是煙酒店老板最擔(dān)心的是動(dòng)銷(xiāo)慢、酒賣(mài)不掉,所以經(jīng)銷(xiāo)商想方設(shè)法幫助煙酒店動(dòng)銷(xiāo)。比如專(zhuān)門(mén)打造一個(gè)體驗(yàn)館,讓煙酒店老板帶消費(fèi)者到體驗(yàn)館去體驗(yàn),里面三個(gè)店員專(zhuān)門(mén)做服務(wù)。比如每周定期組織各類(lèi)活動(dòng),讓煙酒店老板帶客戶(hù)參加;整理出產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)和品牌話術(shù),給煙酒店老板賦能,解決煙酒店老板的后顧之憂。

  總之,這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商每天所思考的事情,不是定什么終端進(jìn)貨政策,不是定什么消費(fèi)者促銷(xiāo)政策,而是圍繞煙酒店老板、消費(fèi)者的痛點(diǎn),思考和創(chuàng)新不同的體驗(yàn)、互動(dòng)、玩法,構(gòu)建品牌的一體化信任關(guān)系,類(lèi)似的動(dòng)作還有很多。在上述關(guān)系和信任建立以后,再談進(jìn)店和利潤(rùn),銷(xiāo)售自然水到渠成。上述案例告訴我們,經(jīng)銷(xiāo)商要對(duì)渠道進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)化職能改造:經(jīng)銷(xiāo)商和渠道的關(guān)系,要從過(guò)往的交易關(guān)系變成賦能關(guān)系。

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