為什么跨界收購酒業(yè)失敗了，跨國公司并購失敗的案例有哪些

跨國公司并購失敗的案例很多，如：達能收購娃哈哈；上汽收購韓國雙龍汽車；中鋁并購力拓；TCL收購阿爾卡特；明基并購西門子......

1. TCL收購湯姆森公司2. 李東生沒有預見到電視技術(shù)的根本變化，而失敗。3. 這樣的例子其實很多，以引進為例，北京的白菊、北京手表廠、北京海鷗照相機等等，都是對相應領域的技術(shù)發(fā)展缺乏了解。

是的，作為重慶高粱酒的代表，江小白通過此次摘牌收購重糧酒業(yè)，江小白做大產(chǎn)能規(guī)模、深耕重慶市場意圖明顯。望采納！

江小白雖然不好喝，但是牛逼吹得好，但是天天賣情懷，賣得多了還是不好喝就會起到反效果，大家會想這是騙我們啊，所以他就得收購之類的了，改進口味了。

企業(yè)并購失敗的原因主要有：并購目的不明確，未很好地研究并購是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一 致；企業(yè)并購脫離主業(yè)，盲目追求多元化經(jīng)營，無法形成核心競爭力；對并購對象缺乏深入了解；忽視并購中的 文化整合及管理整合；并購行為不規(guī)范，尤其是上市公司并購重組充滿“陷阱”。

雖然我很聰明，但這么說真的難到我了

決策不當?shù)牟①?，企業(yè)并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率的并購，主要指的是做出并購前的準備工作不是很充分，對未來的預計不準確，從而遭遇失??；支付過高的并購費用，是指并購過程中不能夠?qū)Ρ徊①徠髽I(yè)進行準確的價值評估，并購方可能需要承擔過高的并購費用。

公司并購是總體戰(zhàn)略中發(fā)展戰(zhàn)略的途徑之一。公司并購失敗的原因主要有以下幾種：1、決策不當?shù)牟①彙?、并購后不能很好地進行企業(yè)整合。3、支付過高的并購費用。4、跨國并購面臨政治風險。

在經(jīng)濟全球化的浪潮中，并購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業(yè)發(fā)展生存的重要手段。在并購活動中，人們卻失去了“理性”，成功率低的并購不斷發(fā)生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄氣概。仔細分析，這種現(xiàn)象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高層次的“理性”主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，并不意味著我也不成功；昨天不成功，并不意味著今天不成功；權(quán)衡之后，還是值得一搏的。企業(yè)通過一系列的程序取得了對目標企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購目標的一半。要想真正實現(xiàn)企業(yè)的目標，在收購完成后，必須對目標企業(yè)進行整合?，F(xiàn)結(jié)合企業(yè)并購的實例，分析一下并購最終失敗的原因。 一、 并購后不能很好地進行企業(yè)整合 企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。 通過并購得到迅速發(fā)展的海爾集團提出自己的經(jīng)驗：在并購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被并購企業(yè)的企業(yè)文化中心。 如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理...

企業(yè)之間的并購并非是一帆風順的，往往會遭遇各種障礙和各種風險，從而導致企業(yè)并購現(xiàn)有企業(yè)的行為失敗，而企業(yè)并購失敗的原因主要有以下幾個方面：第一，企業(yè)在并購行為正式實施之前就決策不當。比如說沒有嚴格認真分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，高估目標并購企業(yè)的吸引力和自己對其管控能力，高估并購的潛在經(jīng)濟效益等不適當?shù)臎Q策導致并購失敗。第二，企業(yè)并購行為因決策不當導致支付了過高的并購費用，給企業(yè)造成了極大的財務壓力，使得企業(yè)整體應對外部風險的能力減弱，導致并購行為從總體上而言是失敗的。第三，企業(yè)并購后對于并購企業(yè)與自己無法做到很好的整合，比如在戰(zhàn)略、組織、規(guī)章制度、業(yè)務和企業(yè)文化方面的整合出現(xiàn)重重障礙，尤其是在企業(yè)文化的認同與整合上出現(xiàn)較大的困難，導致一系列的整合行為失敗，也會最終導致企業(yè)的并購行為失敗

企業(yè)并購失敗的原因主要有：并購目的不明確，未很好地研究并購是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一 致；企業(yè)并購脫離主業(yè)，盲目追求多元化經(jīng)營，無法形成核心競爭力；對并購對象缺乏深入了解；忽視并購中的 文化整合及管理整合；并購行為不規(guī)范，尤其是上市公司并購重組充滿“陷阱”。

2008年初，微軟滿以為遞出一張446億美元的支票，就可換來楊致遠乖乖交出雅虎。不想這位“酋長”頑強地漟過足以淹沒自己的口水，把背朝向了鮑爾默。今年，相同的情形又在ibm身上出現(xiàn)。據(jù)華爾街稱，口舌鋒利的麥克尼利不把“藍色巨人”的70億美元（早期為80億美元）放在眼里，在近期硬生生地把ibm并購sun公司一案打入冷宮。之所以把兩個案例放在一起，是因為業(yè)界都曾一廂情愿地相信它們會成功，也相信這兩起并購案足以讓行業(yè)格局發(fā)生革命性改觀。遺憾的是，巨變沒有發(fā)生。微軟并購雅虎案已是明日黃花，華爾街方面對此還偶有沉渣泛起，卻已少有人還在心生興趣?？裳矍癷bm并購sun案的失敗就不同了，后續(xù)文章還在續(xù)寫。雅虎確實今朝遠不如昔，但和它相比，sun更顯沒落，看衰它的人不計其數(shù)。據(jù)傳，早有多位美國業(yè)內(nèi)人士從去年就斷言sun將被收購，并為此掰著手指頭替麥克尼利倒計時。只是，sun仍像夕陽武士一般堅守著最后的尊嚴。而今，當ibm真正站出來提出收購意向之時，甚至連惠普和戴爾這對生死冤家都聯(lián)合起來表達共同收購意向后，這個稱之為“太陽”的公司還果真到了命懸一線的光景。據(jù)華爾街人士的評述，是ibm嫌出價過高而主動收回10億的美鈔，原因在于ibm不認為sun的服務器和存儲產(chǎn)品值80億美元。并且，如果真的拿下了sun，到手的一堆沉甸甸的硬件設備必將擾亂ibm向軟件和服務轉(zhuǎn)型的百年大計。當然，sun的軟件資產(chǎn)并非上述兩點。麥克尼利也在把業(yè)務重點從硬件轉(zhuǎn)向軟件和服務領域，比如向各大品牌服務器商開放solaris操作系統(tǒng)，和微軟達成知識產(chǎn)權(quán)和解等，但其結(jié)果慘不忍睹。據(jù)稱，solaris的營收創(chuàng)下了同比最差紀錄。這對強調(diào)利潤率的ibm董事老爺們來說簡直不可接受。正因為經(jīng)過慎重評估后發(fā)現(xiàn)原來sun有這么多廉價資產(chǎn)，ibm自然應該當即喊“cut”。但是，ibm尊為業(yè)界領袖，豈能出爾反爾。因此，通過降低報價換取麥克尼利的拒絕。問題是，夕陽武士是經(jīng)不起折騰的，sun于是備受打擊。就在傳出ibm與sun并購破裂之后，sun的股價一下子暴跌了25%，這與之前股價暴漲78.87%形成鮮明對比。如此一來，sun的身價更得大跌。自己出價70億美元顯得合情又合理。郭士納巧妙地通過曲線方式從被動轉(zhuǎn)為主動，玩弄買賣之道露出的商業(yè)技巧可見一斑，還順勢把責任推給了對方。當然，面對老練沉穩(wěn)的郭士納，麥克尼利也不是省油的燈。他并沒有完全堵死ibm的念想，不過是改口說“拒絕與ibm的排他性談判”。他清楚，在ibm出手之前，惠普和戴爾正聯(lián)合對自己進行估價。既然ibm激發(fā)起大家的購買欲望，何愁找不到賣家呢。另外，麥克尼利還很清楚地知道，惠普和ibm的競爭絕對是行業(yè)主旋律。自2006年底惠普一舉超過ibm成為全球最大it公司后，郭士納狂追惠普ceo馬克·赫德之心就從未斷過。不過，這兩年的數(shù)據(jù)顯示“藍色巨人”的追趕步伐在放緩，兩公司間差距從4億美元正拉大到55億美元。此外，ibm和惠普在服務器領域的全向競爭（包括x86、unix、power和安騰平臺）更是勢同水火，今天你當老大，明天我當霸主，反正誰也坐不穩(wěn)這個寶座。在如此微妙的情形下，sun的sparc平臺稻草的重量再不濟（idc數(shù)據(jù)，去年，ibm服務器市場份額為31.4%，惠普為29.5%，戴爾為11.6%，排名第四的sun為10.6%），但無論偏向競爭天平中的任何一方，另一方必將更顯吃力。這是麥克尼利的算計之一。更何況，除了惠普和戴爾，新近加入服務器市場競爭的思科在發(fā)布“加利福尼亞計劃”之時也表達過與自己的合作意向，而思科老板錢伯斯的目標直指ibm和惠普。如果最終還獨善其身，與思科聯(lián)合起來牽制ibm，這也未嘗不可。因此，雖說自己股價在跌，但只要自己這個老兵不死，只要還有買家在觀望，股票總有回升之時。因此，球又踢給了ibm一邊。而所謂ibm并購sun一案的失敗，不過是眼前說法。業(yè)界大都相信后面的續(xù)集會更精彩。在此，還說句題外話，或許最該在一旁偷著樂的是甲骨文老板拉里·埃利森。誰會想到，他導演的甲骨文收購仁科公司會成為巨頭并購案的絕響，徒讓微軟和ibm眼饞。