怎么做一個白酒銷售經(jīng)理，怎么學(xué)會做一名酒水銷售經(jīng)理

“小白”： 你是一位人“白”心不“白”的想學(xué)孩子。在這需分兩步，第一步是好一個“優(yōu)秀銷售員”，然后第二步才是“銷售經(jīng)理”。經(jīng)理不僅是優(yōu)秀的銷售員，而且還善于組建，管理，發(fā)展團隊的管理者。學(xué)銷售，知識面很廣，可以著手了解產(chǎn)品和市場開始。產(chǎn)品的優(yōu)勢是什么？最適合什么樣的市場？其次就是銷售技巧，如口才，心態(tài)，溝通，促成。你可以先跟優(yōu)秀業(yè)務(wù)員多跑跑，只帶耳朵和眼睛，決不帶嘴。每跑一次后認(rèn)真分析雙方的每一句對話的利弊，幾次后，自己讓同事看你跑，回來后討論優(yōu)缺點。好的業(yè)務(wù)員一般是“上知天文地理，下知雞毛蒜皮”，學(xué)會“外圓內(nèi)方”心里素質(zhì)。若干年后，成長非凡。簡約介紹，愿能有用。謝謝，請采納。

第一步：開發(fā)一個團購渠道　　做酒水要首先就要做大客戶，而禮品團購渠道永遠(yuǎn)是大單的主要來源，酒水行業(yè)有節(jié)假日與全年其他時間銷售額4：6的說法，也就是說明只要利用好節(jié)假日做幾家企業(yè)團購單，就能夠保證全年超過40%的收入。而團購渠道難開發(fā)嗎?如果你手上的酒品牌知名度高，比如瀘州老窖、五糧液、茅臺，那么就只要帶著酒去拜訪當(dāng)?shù)匾?guī)模較大的企業(yè)，在這些企業(yè)年會或者重大活動時滿懷誠意地送上一些產(chǎn)品，就能夠慢慢開拓出自己的團購渠道。對于團購渠道，數(shù)量不要求多，只要1家長期合作的，就能夠為你形成初始銷量?！　〉诙剑壕劢箖蓚€主打產(chǎn)品　　做酒水最忌諱給客戶過多的品類選擇，所以做酒水，盡量給客戶推薦的酒品不超過兩款，可以先拿出一款最好的高端酒產(chǎn)品讓客戶品嘗，客戶喜歡但是往往會覺得價格太貴，這時候你就可以拿出一款性價比較高，品質(zhì)好，價格也實惠的酒出來，就容易讓客戶印象深刻?！　〉谌剑号囵B(yǎng)三個核心資源　　當(dāng)經(jīng)銷商去參加一些酒水類招商會時，往往會被企業(yè)問到的問題是“你有沒有資源?”，做酒水如果想做好，一定的資源是需要的，主要包括以下三點?！　〉谝粋€當(dāng)然是錢。做酒水起碼要有20萬及以上的資金投入，因為酒的單價相對不低，運輸成本也高，所以加盟商除了需要進(jìn)貨外，還需要對應(yīng)的倉庫能夠存儲，但是做酒也有風(fēng)險低的好處，就是保質(zhì)期都會比較長，尤其是白酒，藏的越久反而價值越高，這也就是為什么很多經(jīng)銷商不擔(dān)心白酒賣不掉的原因。　　第二個是人脈。因為白酒行業(yè)主要還是以團購市場為主，零售銷售都不多。因為白酒往往和聚會，酒宴，活動等關(guān)系大，每次購買都不會是一瓶兩瓶，所以也就促成了白酒團購市場的火熱。而認(rèn)識一些大企業(yè)的采購總監(jiān)，包括有一定的軍政關(guān)系，都能夠?qū)Π拙其N售起到很大助力?！　〉谌齻€是渠道。所謂渠道資源，指的是能夠?qū)a(chǎn)品鋪到終端，進(jìn)一些餐飲渠道，這方面后面會主要來講。

　　銷售，它是一種時間的積累，專業(yè)知識的積累，實戰(zhàn) 經(jīng)驗 的積累，行業(yè)人脈的積累。它打破了傳統(tǒng)的生存手段，它打破了固有的工作模式，以一種完全嶄新的面貌，記入經(jīng)濟發(fā)展的史冊中。在它的身上，體現(xiàn)著自尊與自卑，驕傲與低微。它絕對因人而異，不同的銷售人員代表著產(chǎn)品不同的價值。那么怎么樣做好銷售經(jīng)理呢?下面，就隨我一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。 　　做好銷售經(jīng)理第一個重點：制訂目標(biāo) 　　銷售經(jīng)理作為管理者的第一個重點就是制訂目標(biāo)。能夠制訂一個合理的目標(biāo)是實現(xiàn)目標(biāo)成功的一半。目標(biāo)的關(guān)鍵在于它的內(nèi)容，而不在于形式。在目標(biāo)中最關(guān)鍵的就是設(shè)定個人的年度、季度、月度甚至周目標(biāo)計劃，因為只有把目標(biāo)分解到個人，才有希望實現(xiàn)部門的總體目標(biāo)。 　　制訂目標(biāo)應(yīng)該本著以下原則： 　　(1)制訂盡量少的目標(biāo)。目標(biāo)太多則很難實現(xiàn)。中研顧問在參加很多公司年底的 工作 總結(jié) 會議以及第二年的目標(biāo)制訂會議時經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，凡是那些想在一年之內(nèi)達(dá)到很多目標(biāo)的公司，在年底總結(jié)的時候基本上沒有實現(xiàn)目標(biāo)。因此，企業(yè)和個人制訂目標(biāo)要少，而且是最優(yōu)先的目標(biāo)，也就是從上到下都要知道什么是我們優(yōu)先要完成的重點。 　　(2)要制訂大的目標(biāo)。目標(biāo)可以少，但是這個目標(biāo)要制訂得足夠大。要讓這個目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，是讓人跳起來后能夠夠得著并能完成的目標(biāo)。 　　(3)目標(biāo)必須是現(xiàn)實的。如果制訂的目標(biāo)不現(xiàn)實，即使跳起來也夠不著，那么這個目標(biāo)是沒有辦法實現(xiàn)的，這時候目標(biāo)不但起不到好的規(guī)劃激勵作用，還會打消員工的積極性，起到相反的作用。 　　有一個企業(yè)的老總給銷售部門制訂目標(biāo)，他明明知道一年200萬臺的重點沒有辦法實現(xiàn)(因為去年只實現(xiàn)了70萬臺)，但是他還是定了這樣一個目標(biāo)。結(jié)果很明顯，員工都知道200萬臺的目標(biāo)根本沒有辦法實現(xiàn)，老總承諾的實現(xiàn)目標(biāo)的獎金也很難拿到，于是公司上下幾乎所有的員工都形成了一個不約而同的意識——我只拿我的基本工資就好了。于是員工失去了對完成目標(biāo)的努力，不會用心地去完成這個銷售目標(biāo)，都把自己的時間花在其他事情方面，甚至做自己私人的事情。結(jié)果到了年底，這個公司的目標(biāo)根本沒有辦法完成。 　　通過上面這個公司的基本情況，不難看出出現(xiàn)這種情況老總不能怪下屬不努力，而是作為上司不會制訂合理的目標(biāo)的結(jié)果。作為管理者要學(xué)會用目標(biāo)來引導(dǎo)和管理團隊，而不是人盯人。 　　(4)把目標(biāo)盡量地量化。如果一個目標(biāo)不可以測量，不可以量化的話，你就很難進(jìn)步，很難實現(xiàn)它。 　　(5)目標(biāo)和實際的資源要相匹配。公司和個人都可以有一個很大的目標(biāo)，但前提是目標(biāo)要和現(xiàn)有的資源匹配，否則就很難實現(xiàn)，局面越是困難，則越需要小的、短期的、具體的目標(biāo)。 　　定目標(biāo)就如同要帶著一個小孩兒爬山，這里小孩兒就代表著困難局面時期，這時如果讓他開始就接受目標(biāo)是要爬到山頂，那是很困難的事情，但是如果開始告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個臺階歇一下，看看能走多遠(yuǎn)?那么他的注意力就會放在走50個臺階上面，他會發(fā)現(xiàn)走50個臺階停一下是一件很容易實現(xiàn)的事情，當(dāng)十次、二十次、幾十次實現(xiàn)短期目標(biāo)的時候，突然間發(fā)現(xiàn)你的大目標(biāo)也實現(xiàn)了，帶著小孩真的走到了山頂。 　　通過這個比喻可以發(fā)現(xiàn)局面越是危險，越是困難，越需要短期的、具體的、小的目標(biāo)。 　　(6)目標(biāo)應(yīng)該有書面的記錄。很多企業(yè)或者是領(lǐng)導(dǎo)者，不習(xí)慣把自己的目標(biāo)用書面的方式記錄下來，結(jié)果到了年底檢查工作的時候突然發(fā)現(xiàn)大部分目標(biāo)沒有實現(xiàn)，但是又沒有辦法對證，所以銷售經(jīng)理作為管理者，應(yīng)該養(yǎng)成一個基本習(xí)慣，就是把目標(biāo)書面化，并時刻謹(jǐn)記。 　　做好銷售經(jīng)理第二個重點：組織實施 　　一個好的銷售經(jīng)理要知道怎么去設(shè)計自己的組織結(jié)構(gòu)，知道怎么做自己的流程，無論怎樣設(shè)計，都要把握以下三個問題：第一，怎么設(shè)計才能夠讓我的組織更好地完成客戶所提的要求，滿足客戶的需求;第二，怎么設(shè)計才能夠讓員工更好地完成他要完成的重點;第三作為中高層怎么設(shè)計組織結(jié)構(gòu)才能夠讓高層完成他應(yīng)該完成的重點。當(dāng)企業(yè)在開始創(chuàng)業(yè)的時候不需要一個很完整的組織結(jié)構(gòu)，但是當(dāng)企業(yè)有一定規(guī)模的時候，通常會采用一個功能式的組織結(jié)構(gòu)，功能則包括銷售、采購、生產(chǎn)、研發(fā)質(zhì)量管理等。只有這樣才能有效地完成一些功能性的重點。那么怎么把事情具體到個人呢?用轉(zhuǎn)換矩陣的 方法 可以明確這一點。第一，把要做的事情列出來;第二，要設(shè)計崗位，讓具體的人來負(fù)責(zé);第三，把要做的事情與崗位、重點配合起來。比如說，第一項重點由第一個崗位完成，第二項重點由第二個崗位完成，第三項重點也許還是由第一個崗位來完成，通過轉(zhuǎn)換矩陣，可以清楚地把要做的事情、重點去交給每一個崗位，這就是組織的辦法。那么作為一個銷售經(jīng)理怎么來評判一個組織及流程是否合理呢?實際上一個不合理的組織會有很多外顯現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。 　　第一個征兆：組織設(shè)置過多的層級，一件事情需要三個人、四個人、五個人，一個層級、兩個層級、三個層級的人去關(guān)注，去批準(zhǔn)，工作效率就會大打折扣。 　　第二個征兆：在工作過程中有大量的需要跨部門協(xié)調(diào)的工作，這也會阻礙工作的效率。例如，中研國際曾經(jīng)有一個客戶，在他的發(fā)展過程中，由于工作的需要，不停地設(shè)置新的機構(gòu)，功能部門從最開始的三四個到最后設(shè)置了21個，設(shè)置了這么多功能部門后發(fā)現(xiàn)企業(yè)溝通和協(xié)調(diào)就變得很麻煩，很小一件事情就要連接5～6個部門，就為公司設(shè)計 廣告 而言，就要把公司四五個部門召集到一起，從營銷部門到 企業(yè) 文化 部門，到公關(guān)部門，再到財務(wù)部門，召開大量的會議協(xié)調(diào)、溝通?？上攵@樣的組織結(jié)構(gòu)一定不合理。 　　第三個征兆：召集大量的人開大量的會議。為一件小事開會，很多人參加，像前面講的例子，開大量沒有必要的會議。合理的組織應(yīng)該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，不要為了溝通而溝通，設(shè)置很多部門，讓很多部門去管本來一個部門或者是一個人就能完成的事情，否則會造成大量的不必要的溝通。 　　第四個征兆：同一職位上的人員過多。這點就很容易理解，我國有句俗語：三個和尚沒有水吃，同一個職位管一件事情的人過多就會造成這件事情沒有人去做的局面。 　　第五個征兆：助手或者是協(xié)調(diào)人的增多。一位銷售經(jīng)理沒有把事情分派給固定的崗位，在事情多的時候就會找助手，讓這個助手管這件事情，讓另外一個助手管其他事情，總而言之就是助手型的人和協(xié)調(diào)人增加了很多。這樣的壞處是什么?通常助手這一類人，他們手中有很大的權(quán)力，可以告訴人們一件事情怎樣做，但是他們通常是不負(fù)責(zé)任的人，也就是說如果一件事情做得不好的話，他們不用為這件事情負(fù)責(zé)，這樣的人越多，那么一個企業(yè)的組織會越亂，所以應(yīng)該盡量地減少協(xié)調(diào)的人數(shù)。 　　做好銷售經(jīng)理第三個重點：作出合理正確的決策 　　諾貝爾獎獲得者西蒙曾經(jīng)說過管理的本質(zhì)就是決策，做合理的決策，做正確的決策。那么怎么才能做好決策呢?做好決策需要注意以下幾點： 　　第一點，弄清楚問題所在。只有弄清問題所在，決策才可能是正確的，在工作中往往是因為沒有找到正確的問題而做出的決策是無效的。 　　第二點，盡量不要讓自己在被迫的情況下做出一個決策。在被迫的情況下做出的決策通常不會是好的決策，所以要盡量避免這種情況出現(xiàn)。 　　第三點，除了已知的選擇之外，去嘗試一個其他的選擇，我們會找到一個更好的決策。 　　第四點，決策本身是重要的，實施比決策還重要，也就是執(zhí)行力比決策更重要。 　　第五點，需要注意決策的過程。要做一個正確的決策當(dāng)然要關(guān)注決策的程序，注意不同意見對我們決策的重要性。斯隆通用汽車的老板曾經(jīng)說過：我高薪聘請一個高級管理人員，目的就是要給我提出不同意見。如果我的高級管理人員在開會的時候，或者是在我們做決策的時候，都是同意我的意見，都是說我說得對，那么我要這些人還干什么呢?所以正確決策的前提是要有不同的意見，讓不同的意見充分表達(dá)出來，并且在做完決定之后一定要統(tǒng)一。 　　最后，要知道這些所有的決策可能給我們帶來的后果是什么，每一個決策它的后果是什么。還有一點，要去考慮一個決策的風(fēng)險，做完決策之后是實施，實施之后是不停地反饋，根據(jù)結(jié)果反饋我們?nèi)フ{(diào)整決策，實際上要想做一個正確的決策，我們需要有這樣一個完整的決策流程。 　　做好銷售經(jīng)理第四個重點：實施有效的監(jiān)督和控制 　　在工作中對待員工或者是工作應(yīng)該把信任和控制放到一起來并行，如果只有信任沒有監(jiān)控，那么信任是沒有辦法走遠(yuǎn)的;反過來，如果一個管理者只會監(jiān)控員工，就會讓員工覺得你對他沒有一點信任，那么監(jiān)控最后也會失效。所以管理者一方面要學(xué)會信任，另一方面要懂得監(jiān)控，通過監(jiān)控讓別人不濫用我們的信任，這是作為管理者必須完成的一個重點。那么怎樣才能做到有效的監(jiān)控，怎樣才能完成這個重點呢?管理者應(yīng)該注意以下幾點： 　　第一點，只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。拿汽車的儀表來看，一個汽車上面表盤、儀表都是用來監(jiān)控的，在表盤上沒有多余的儀器、儀表，這是為什么?這些都是我們必須要監(jiān)控的部分，其他部分我們不需要去控制它。 　　做管理其實也是一樣的，如果我們?nèi)z測控制過多的東西，反倒最后該監(jiān)控的部分會落掉。 　　第二點，多采用抽查的監(jiān)督方法，而不一定要逐一檢查，逐一檢查意味著要花費大量的時間，同時也意味著對員工造成不信任的感覺。 　　第三點，監(jiān)督和控制的目的是為了實現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息。很多管理者喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表，有大量的數(shù)字，但是，這些報表和數(shù)字等對我們實現(xiàn)目標(biāo)沒有用處，所以那些跟目標(biāo)不相關(guān)的信息，不要去搜集。 　　第四點，監(jiān)控的目的是為了改變未來，讓未來按照我們的意愿發(fā)展，而不是事后的校正。 　　監(jiān)控的目的也是為了預(yù)防，也就是說我們要控制未來，而不是事后校正，這是監(jiān)控的本質(zhì)。 　　完成控制要走一個閉環(huán)，即要完成六個步驟：第一，要確定控制的范圍;第二，要確定控制的關(guān)鍵元素是什么;第三，要確定控制的標(biāo)準(zhǔn);第四，要搜集數(shù)據(jù)和信息;第五，衡量效果，到底我們的標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到了預(yù)期的效果;第六，修正。而我們控制的內(nèi)容可能有人員的控制、重點的控制、成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制，以及所存在風(fēng)險的控制，所有這些都是我們作為管理者必須完成的重點。 　　做好銷售經(jīng)理第五個重點：培育人才 　　人才是一個組織最重要的無形資產(chǎn)。但是恰恰是在這方面大部分管理者有很大的困惑，經(jīng)常提到這樣一個問題，企業(yè)的市場很好、產(chǎn)品很好，企業(yè)可以做的事情很多，但就是沒有足夠的人來完成這些事情，該怎么辦?通常解決這樣的問題就是要培育人才并找到合適的人才，這確實是作為管理者必須完成的一個重點、一項職責(zé)，也是作為高級管理者最重要的重點。那么，怎么去培育人才呢?招一些空降兵好，還是從內(nèi)部培養(yǎng)好?表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，拿來就能夠用，而培養(yǎng)內(nèi)部員工好像是一個漫長而無效的過程。但從公司的長期發(fā)展來講，最適合的就是內(nèi)部培育人才?？战当赡茉谀承┨厥獾膷徫弧⑻囟ǖ臅r間適合，但是不能寄希望于這些人能夠馬上發(fā)揮作用。原因是一個人認(rèn)識公司的內(nèi)部環(huán)境、熟悉流程大概需要一年的時間，到第三年能力才可能真正發(fā)揮出來，而現(xiàn)在大部分企業(yè)家或者是經(jīng)理人等不到第三年，所以要進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，這樣培養(yǎng)出來的員工是完全適合這個公司的環(huán)境、文化的，他們了解公司的一切，知道公司的價值觀是什么，知道按什么樣的標(biāo)準(zhǔn)做事情，所以內(nèi)部培養(yǎng)的人才，實際上要比外部人才更好用。如果我們希望企業(yè)有長期的發(fā)展，就要盡量自己去培育內(nèi)部人才。目前一些做得比較好的跨國公司都在這樣做，像寶潔公司，它的企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人，而是所有的經(jīng)理人都是內(nèi)部成長，在完成內(nèi)部培育人才的時候，應(yīng)該關(guān)注四個要素：第一個要素是重點，也就是給員工大一點的重點，實際是給員工一個發(fā)展的空間;第二個要素是要關(guān)注員工的優(yōu)點，想辦法把員工的優(yōu)點充分地發(fā)揮出來;第三個要素是給培養(yǎng)的員工配備一個好的上司，因為員工的成長很大程度上是靠榜樣，所以想讓一個員工成長，要給他一個好的上司，通常這個因素會讓員工成長得很快;最后一個要素是考慮這個員工的特質(zhì)，即他的優(yōu)點和他的崗位是不是相匹配，這是一個有挑戰(zhàn)性的崗位，還是一個按部就班去做就可以做好的崗位，是一個人能夠獨立完成的崗位，還是需要很多人去支持才能做好的崗位，就是要把合適的人放在合適的崗位上，這樣才能夠完成對人才的培育。 　　一個經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的重點就會越重。如果你問韋爾奇他一天都在做什么事情，他會告訴你他的80%～90%的時間都是在做監(jiān)督控制和培育人才的事情，他一年四季馬不停蹄地在世界各地奔跑，與各個部門的領(lǐng)導(dǎo)人談話，制訂目標(biāo)，監(jiān)督目標(biāo)實施的程度，以及選拔和培育人才。同時他還親自授課，目的還是為培育人才。作為企業(yè)的銷售經(jīng)理我們不難看出培育人才重點的重要性。