飲料行業(yè)，飲料屬于什么行業(yè)食品還是飲用水

食品

軟飲料和含酒精飲料.軟飲料還分碳酸類,果汁類等.品牌推廣策略可以以可口可樂和百威為例來(lái)研究,他們分別是軟飲料和酒精飲料市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊.

飲料現(xiàn)在品牌很多，但是都是那幾個(gè)口味互相學(xué)，沒有特色。如果有創(chuàng)新就好了，現(xiàn)在的大家都喝膩了快

這應(yīng)該是種解酒飲料吧！解酒飲料的市場(chǎng)倒是很好的，畢竟這個(gè)行業(yè)中一直流傳著“酒的市場(chǎng)有多大，解酒市場(chǎng)就有多大！”

看你賣什么飲料，要是有能力 代理到，像康師傅這樣的飲料，就夠你發(fā)的了 飲料成本很低，自己都可以辦廠 可以做果醋 在四川西昌很多類似廠，經(jīng)營(yíng)都不錯(cuò)。 西昌衛(wèi)星發(fā)射中心知道吧

做有新穎的產(chǎn)品，做得好看點(diǎn)，色澤漂亮點(diǎn)，祝你成功！

這個(gè)行業(yè)的前景肯定不錯(cuò) 尤其是夏天到來(lái)之前就要提前做個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的規(guī)劃 不過你在投資一個(gè)沒有知名度的產(chǎn)品的時(shí)候 一定要考慮到你投入這個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)是否有渠道 有好的促銷模式 和大的資金鏈來(lái)完善這各個(gè)環(huán)節(jié)的所有費(fèi)用 是相當(dāng)大而且利潤(rùn)不一定很有效果呢 所以投資最需要做的就是一定要考察你所要做的那個(gè)飲料的品質(zhì)口感 日期方面的優(yōu)越性 如果都不怎么理想千萬(wàn)不能模糊和急切的就去從事 那樣等待你的就是市場(chǎng)很大的開銷也退貨

雖然可口可樂比較多,但是我喜歡百事,因?yàn)楸?zhèn)還是百事好喝.但是可樂多喝不益,呵呵.一、可口可樂和百事可樂的品牌價(jià)值 可口可樂是世界上最知名的品牌之一 可口可樂品牌價(jià)值: 自1999年起，連續(xù)8年居美國(guó)《商業(yè)周刊》全球100最具價(jià)值品牌榜榜首，并是前10名中唯一飲料品牌，2006年品牌價(jià)值達(dá)670億美圓。2005年10月，由世界品牌實(shí)驗(yàn)室2005年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中可口可樂居于世界500強(qiáng)榜首。 可口可樂品牌在美國(guó)《財(cái)富》雜志中文版的“2005年中國(guó)最有品牌價(jià)值榜首”百事可樂品牌價(jià)值: 在2004年《福布斯》雜志“全美最有價(jià)值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003年8月《商業(yè)周刊》評(píng)選的全球最有價(jià)值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第23位。 二、可口可樂和百事可樂的銷量: 可口可樂和百事可樂中國(guó)市場(chǎng)占有率: 1.可口可樂公司占42%的市場(chǎng)份額，位居第一 2.百事可樂公司以約32%的市場(chǎng)占有率向可口可樂發(fā)動(dòng)強(qiáng)勁的挑戰(zhàn) 可口可樂: 可口可樂公司是全世界最大的飲料公司(第一名). 也是軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒,透過全球最大的分銷系統(tǒng),暢銷世界超過200個(gè)國(guó)家及地區(qū),每日飲用量達(dá)10億杯,占全世界軟飲料市場(chǎng)的48%,其品牌價(jià)值已超過700億美元,是世界第一品牌. 百事可樂: 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一，在全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有14萬(wàn)雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。(第四名). 其在全球的年銷售額現(xiàn)已達(dá)270億美元，在美國(guó)《財(cái)富》雜志剛剛公布的2001年“美國(guó)最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”調(diào)查評(píng)選結(jié)果和各行業(yè)的排行榜中，百事公司蟬聯(lián)“全球及美國(guó)最受敬慕的公司”并被排在飲料行業(yè)第一位；在該雜志公布的全球500強(qiáng)企業(yè)中，百事公司排名第63位。 三、可口可樂和百事可樂的競(jìng)爭(zhēng): 可口可樂和百事可樂是“軟飲料戰(zhàn)”中的主要斗士。它們?yōu)闋?zhēng)奪零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價(jià)格折扣、龐大的銷售商促銷隊(duì)伍、以及巨額廣告和促銷預(yù)算。 可口可樂背景: “可口可樂”是一個(gè)有著100多年歷史的世界著名品牌。單從其存百事在時(shí)間上來(lái)講，我們可以認(rèn)定“可口可樂”是一個(gè)非常成功的品牌，當(dāng)我們仔細(xì)回顧一下“可口可樂”的成長(zhǎng)歷程時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)這也是一本有關(guān)品牌管理的教科書。 可口可樂是在1886年由藥劑師約翰·彭伯頓發(fā)明的。1891年，可口可樂公司正式成立，并且在三年內(nèi)推銷到整個(gè)美國(guó)。盡管有很多不同關(guān)于“可口可樂”這個(gè)名字的傳說(shuō)，其實(shí)“可口可樂”的英文名字是由彭伯頓當(dāng)時(shí)的助手及合伙人會(huì)計(jì)員羅賓遜命名的。他們認(rèn)為“兩個(gè)大寫C字會(huì)很好看”，因此用了“Coca-Cola”?！癱oca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份?！翱煽诳蓸贰钡纳虡?biāo)百多年來(lái)一直未有改變?！翱煽诳蓸贰边@個(gè)中文名字，一直以來(lái)被認(rèn)為世上翻譯得最好的名字，既“可口”亦“可樂”，不但保持英文的音，還比英文更有意思?！翱煽诳蓸贰弊钤缗c中國(guó)結(jié)緣于1927年可口可樂公司在中國(guó)天津和上海設(shè)立瓶裝廠。從那是起，“可口可樂”這個(gè)名字逐漸為越來(lái)越多的中國(guó)人認(rèn)知、接受直到喜歡。到1933年，上?？煽诳蓸窂S成為除美國(guó)之外最大的瓶裝廠。那時(shí)的“可口可樂”實(shí)際上已經(jīng)成為被中國(guó)人所熟知的幾個(gè)為數(shù)不多的世界名牌之一了。 1978年，在中美兩國(guó)宣布建交的當(dāng)天，可口可樂宣布為首家重返中國(guó)的國(guó)際消費(fèi)品公司。到目前為止，可口可樂在中國(guó)合資建立了20多個(gè)裝瓶廠，全年銷售量超過3.2億箱。截止到現(xiàn)在，可口可樂公司與其他伙伴在中國(guó)的總投資已達(dá)到8億美元，中國(guó)也成為可口可樂的全球第五大市場(chǎng)?！翱煽诳蓸贰币呀?jīng)成為在中國(guó)最具知名度的國(guó)際品牌。 百事可樂背景: 百事飲料國(guó)際集團(tuán)是美國(guó)的一家享譽(yù)全球的跨國(guó)公司，其在全球的年銷售額現(xiàn)已達(dá)270億美元，在美國(guó)《財(cái)富》雜志剛剛公布的2001年“美國(guó)最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”調(diào)查評(píng)選結(jié)果和各行業(yè)的排行榜中，百事公司蟬聯(lián)“全球及美國(guó)最受敬慕的公司”并被排在飲料行業(yè)第一位；在該雜志公布的全球500強(qiáng)企業(yè)中，百事公司排名第63位。 百事公司1982年進(jìn)入中國(guó)建廠，加上剛在深圳落成的一個(gè)瓶裝廠，已有30多家合資合作企業(yè)，總投資接近5億美元。其旗下的“百事可樂”、“七喜”、“美年達(dá)”、“激浪”，包括“亞洲”、“北冰洋”、“天府”和“佳得樂”系列、“都樂”系列飲料都已成為中國(guó)家喻戶曉的品牌。 百事是一家成功的大企業(yè)。它從1898年誕生至今已有100多年歷史，其間也曾瀕臨破產(chǎn)，慘淡經(jīng)營(yíng)，但終歸還是能化險(xiǎn)為夷，大步前行，迎來(lái)今日的輝煌。百事的成功和所有的成功企業(yè)一樣，得益于它有遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)層、他的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、嚴(yán)格的管理和不斷推出適應(yīng)市場(chǎng). 由此看來(lái),在全球的可樂市場(chǎng)中，可口可樂均占上風(fēng)，但在2004 年《福布斯》雜志“全美最有價(jià)值公司品牌”中，百事公司以 561 億美元首次超過一直以品牌價(jià)值為傲的可口可樂；另外在加拿大的魁北克省，該處的百事可樂銷量卻比可口可樂高，是少數(shù)能超越可口可樂的地區(qū)。

很簡(jiǎn)單是可口可樂無(wú)論從市場(chǎng)滲透率還是品牌價(jià)值，可口可樂仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過百事可樂

可口可樂

建筑裝飾項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書： 一、公司概述 1、公司名稱、地址、聯(lián)系方法等 2、公司的自然業(yè)務(wù)情況 3、公司的發(fā)展歷史 4、對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的預(yù)測(cè) 5、本公司與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者獨(dú)特性 6、公司的納稅情況 二、研究與開發(fā) 1、研究資金投入 2、研發(fā)人員情況 3、研發(fā)設(shè)備 4、研發(fā)的產(chǎn)品的技術(shù)先進(jìn)性及發(fā)展趨勢(shì) 三、產(chǎn)品或服務(wù) 1、產(chǎn)品的名稱、特征及性能用途 2、產(chǎn)品的開發(fā)過程 3、產(chǎn)品處于生命周期的哪一段 4、產(chǎn)品的市場(chǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)力如何 5、產(chǎn)品的技術(shù)改進(jìn)和更新?lián)Q代計(jì)劃及成本 四、管理團(tuán)隊(duì)和管理組織情況 1、公司的管理機(jī)構(gòu)，主要股東、董事、關(guān)鍵的雇員、薪金、股票期權(quán)、勞工協(xié)議、獎(jiǎng)懲制度及各部門的構(gòu)成等情況 2、公司管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和獨(dú)特性及與眾不同的凝聚力和團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗精神 五、建筑裝飾行業(yè)、市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)分析 1、目標(biāo)市場(chǎng) a) 細(xì)分市場(chǎng) b) 目標(biāo)顧客群 c) 5年生產(chǎn)計(jì)劃、收入和利潤(rùn) d) 市場(chǎng)規(guī)模、目標(biāo)市場(chǎng)所占份額 e) 營(yíng)銷策略 2、行業(yè)分析 a) 行業(yè)發(fā)展程度 b) 行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài) c) 行業(yè)總銷售額、總收入、發(fā)展趨勢(shì) d) 經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)該行業(yè)的影響程度 e) 政府對(duì)行業(yè)的影響 f) 發(fā)展的決定因素 g) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 h) 行業(yè)門檻 3、競(jìng)爭(zhēng)分析 a) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 b) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略及所占市場(chǎng)份額 c) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能出現(xiàn)的新發(fā)展 d) 競(jìng)爭(zhēng)策略 e) 在發(fā)展、市場(chǎng)和地理位置等方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) f) 競(jìng)爭(zhēng)壓力的承受能力 g) 產(chǎn)品的價(jià)格、性能、質(zhì)量的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 六、營(yíng)銷策略 1、營(yíng)銷機(jī)構(gòu)和營(yíng)銷隊(duì)伍 2、營(yíng)銷渠道的選擇和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè) 3、廣告策略和促銷策略 4、價(jià)格策略 5、市場(chǎng)滲透于開拓計(jì)劃 6、市場(chǎng)營(yíng)銷中意外情況的應(yīng)急對(duì)策 七、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 1、新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 2、公司現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)能力 3、品質(zhì)控制和質(zhì)量改進(jìn)能力 4、現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備或者將要購(gòu)置的生產(chǎn)設(shè)備 5、現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝流程 6、生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)分析及生產(chǎn)過程 八、融資說(shuō)明 1、投資計(jì)劃： a) 預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)投資數(shù)額 b) 風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)未來(lái)的籌資資本結(jié)構(gòu)安排 c) 獲取風(fēng)險(xiǎn)投資的抵押、擔(dān)保條件 d) 投資收益和再投資的安排 e) 風(fēng)險(xiǎn)投資者投資后雙方股權(quán)的比例安排 f) 投資資金的收支安排及財(cái)務(wù)報(bào)告編制 g) 投資者介入公司經(jīng)營(yíng)管理的程度 2、融資需求 a) 資金需求計(jì)劃：為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展計(jì)劃所需要的資金額，資金需求的時(shí)間性，資金用途（詳細(xì)說(shuō)明資金用途，并列表說(shuō)明） b) 融資方案：公司所希望的投資人及所占股份的說(shuō)明，資金其他來(lái)源，如銀行貸段等。 九、財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析 1、過去三年的現(xiàn)金流量表 2、過去三年的資產(chǎn)負(fù)債表 3、過去三年的損益表 4、過去三年的年度財(cái)務(wù)總結(jié)報(bào)告書 5、今后三年的發(fā)展預(yù)測(cè) 十、風(fēng)險(xiǎn)因素 1、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 2、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 3、管理風(fēng)險(xiǎn) 4、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 5、其他不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn) 6、風(fēng)險(xiǎn)控制和防范手段 十一、退出機(jī)制 1、股票上市 2、股權(quán)轉(zhuǎn)讓 3、股權(quán)回購(gòu) 4、利潤(rùn)分紅

創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書寫作指南（僅供參考）創(chuàng)業(yè)計(jì)劃競(jìng)賽要求參賽者組成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的競(jìng)賽小組，提出一個(gè)具有市場(chǎng)前景的產(chǎn)品／服務(wù)，圍繞這一產(chǎn)品／服務(wù)，完成一份完整、具體、深入的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，以描述公司的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，闡述創(chuàng)立公司、把握這一機(jī)會(huì)的進(jìn)程，說(shuō)明所需要的資源，揭示風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)期回報(bào)，并提出行動(dòng)建議。創(chuàng)業(yè)計(jì)劃聚焦于特定的策略、目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)，對(duì)于一個(gè)非技術(shù)背景的有興趣的人士應(yīng)清晰易讀。創(chuàng)業(yè)計(jì)劃可能的讀者包括：希望吸納進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的對(duì)象，可能的投資人、合作伙伴、供應(yīng)商、顧客、政策機(jī)構(gòu)。l 創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的組成部分創(chuàng)業(yè)計(jì)劃一般包括：執(zhí)行總結(jié)，產(chǎn)業(yè)背景和公司概述，市場(chǎng)調(diào)查和分析，公司戰(zhàn)略，總體進(jìn)度安排，關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)、問題和假定，管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，假定公司能夠提供的利益等十個(gè)方面。1． 執(zhí)行總結(jié)是創(chuàng)業(yè)計(jì)劃一到兩頁(yè)的概括。包括以下方面：◇本創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的創(chuàng)意背景和項(xiàng)目的簡(jiǎn)述◇創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)概述◇目標(biāo)市場(chǎng)的描述和預(yù)測(cè)◇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析◇經(jīng)濟(jì)狀況和盈利能力預(yù)測(cè)◇團(tuán)隊(duì)概述◇預(yù)計(jì)能提供的利益2．產(chǎn)業(yè)背景和公司概述◇詳細(xì)的市場(chǎng)分析和描述◇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析◇市場(chǎng)需求◇公司概述應(yīng)包括詳細(xì)的產(chǎn)品／服務(wù)描述以及它如何滿足目標(biāo)市場(chǎng)顧客的需求，進(jìn)入策略和市場(chǎng)開發(fā)策略3．市場(chǎng)調(diào)查和分析◇目標(biāo)市場(chǎng)顧客的描述與分析◇市場(chǎng)容量和趨勢(shì)的分析、預(yù)測(cè)◇競(jìng)爭(zhēng)分析和各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)◇估計(jì)的市場(chǎng)份額和銷售額◇市場(chǎng)發(fā)展的走勢(shì)4．公司戰(zhàn)略闡釋公司如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)：◇在發(fā)展的各階段如何制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略◇通過公司戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的計(jì)劃和目標(biāo)◇制定公司的營(yíng)銷策略5．總體進(jìn)度安排公司的進(jìn)度安排，包括以下領(lǐng)域的重要事件：◇收入來(lái)源◇收支平衡點(diǎn)和正現(xiàn)金流◇市場(chǎng)份額◇產(chǎn)品開發(fā)介紹◇主要合作伙伴◇融資方案6．關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)、問題和假定◇關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)分析（財(cái)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)、管理、競(jìng)爭(zhēng)、資金撤出、政策等風(fēng)險(xiǎn)）◇說(shuō)明將如何應(yīng)付或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和問題（應(yīng)急計(jì)劃）7．管理團(tuán)隊(duì)介紹公司的管理團(tuán)隊(duì)，其中要注意介紹各成員與管理公司有關(guān)的教育和工作背景(注意管理分工和互補(bǔ))；介紹領(lǐng)導(dǎo)層成員，創(chuàng)業(yè)顧問以及主要的投資人和持股情況。8．公司資金管理◇股本結(jié)構(gòu)與規(guī)模◇資金運(yùn)營(yíng)計(jì)劃◇投資收益與風(fēng)險(xiǎn)分析9．財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)◇財(cái)務(wù)假設(shè)的立足點(diǎn)◇會(huì)計(jì)報(bào)表（包括收入報(bào)告，平衡報(bào)表，前兩年為季度報(bào)表，前五年為年度報(bào)表）◇財(cái)務(wù)分析（現(xiàn)金流、本量利、比率分析等）10．假定公司能夠提供的利益這是創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的“賣點(diǎn)”，包括：◇總體的資金需求◇在這一輪融資中需要的是哪一級(jí)◇如何使用這些資金◇投資人可以得到的回報(bào)，還可以討論可能的投資人退出策略l 創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的注意點(diǎn)一份成功的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃應(yīng)該：◇ 清楚，簡(jiǎn)潔◇ 展示市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)容量◇ 了解顧客的需要并引導(dǎo)顧客◇ 解釋他們?yōu)槭裁磿?huì)掏錢買你的產(chǎn)品／服務(wù)◇ 在頭腦中要有一個(gè)投資退出策略◇ 解釋為什么你最合適做這件事一份成功的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃不應(yīng)該： ◇過分樂觀◇ 拿出一些與產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)的數(shù)據(jù)◇面向產(chǎn)品◇忽視競(jìng)爭(zhēng)威脅 ◇進(jìn)入一個(gè)擁塞的市場(chǎng)

從當(dāng)前國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)表現(xiàn)和企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，我國(guó)飲料企業(yè)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展中存在五大關(guān)鍵主題，這五個(gè)關(guān)鍵主體將關(guān)系到未來(lái)飲料企業(yè)的存亡。 1、資源配置戰(zhàn)略問題。中國(guó)飲料行業(yè)所謂的成熟主要表現(xiàn)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等日常層面的相對(duì)成熟，或者說(shuō)是生產(chǎn)總量的擴(kuò)張，而一個(gè)真正成熟的行業(yè)其標(biāo)志是戰(zhàn)略的成熟與合理數(shù)量的優(yōu)質(zhì)企業(yè)的存在。這種廣種薄收資源透支的做法直接導(dǎo)致了中國(guó)飲料行業(yè)沒有戰(zhàn)略層面的差異，企業(yè)之間沒有真正產(chǎn)業(yè)鏈條意義上的分工，只是集中在狹窄的制造領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，這也是這個(gè)行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)突圍而又被圍的主要原因。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的真正成熟是不同企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈條上的不同位置展開作業(yè)，企業(yè)保護(hù)自己在產(chǎn)業(yè)鏈條位置上的合理利潤(rùn)是最主要的。 從這種意義上看，中國(guó)的飲料企業(yè)特別是中小企業(yè)距離戰(zhàn)略選位仍比較遙遠(yuǎn)，即便是在微觀層面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，中國(guó)飲料企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不但沒有增強(qiáng)反而還在減弱，這在出口上表現(xiàn)得特別突出。原因就在于這些企業(yè)在同一產(chǎn)業(yè)鏈條位置上廣種薄收，造成原有的人才、資本等經(jīng)營(yíng)資源被快速稀釋，使其整體的競(jìng)爭(zhēng)力下降。應(yīng)該說(shuō)，越是同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，給這種資源被嚴(yán)重稀釋的企業(yè)造成的壓力就越大；壓力越大，對(duì)原有產(chǎn)業(yè)的附著度就越高，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就更為激烈，而利潤(rùn)越來(lái)越稀薄。 2、多元化戰(zhàn)略問題。多元化經(jīng)營(yíng)被很多中小企業(yè)認(rèn)為是企業(yè)尋求規(guī)模擴(kuò)張、利潤(rùn)增長(zhǎng)、分散風(fēng)險(xiǎn)的策略?！岸嘣睂?duì)不少中小企業(yè)來(lái)說(shuō)似乎是一個(gè)很時(shí)髦的詞，企業(yè)發(fā)展取得一點(diǎn)業(yè)績(jī)以后，就覺得自己的實(shí)力比較雄厚，便開始仿效大企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。它們并不考慮本企業(yè)的產(chǎn)品是否已無(wú)增長(zhǎng)潛力、本企業(yè)是否已在本行業(yè)中立穩(wěn)腳根、是否具有足夠的人力和資金實(shí)力、進(jìn)入新領(lǐng)域是否能帶動(dòng)原有產(chǎn)業(yè)或能否受原業(yè)務(wù)的帶動(dòng)、進(jìn)入新領(lǐng)域是否會(huì)大幅度增加管理難度等問題。目前很多中小企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)尚不具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的狀況下，盲目實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，由于資源分散在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實(shí)力，尤其是影響了需要資源保證的核心領(lǐng)域或主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，損害了對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，一些企業(yè)甚至喪失了原有的優(yōu)勢(shì)。 內(nèi)容選自產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告網(wǎng)發(fā)布的《2013-2017年中國(guó)飲料市場(chǎng)供需預(yù)測(cè)及投資戰(zhàn)略研究報(bào)告》 中國(guó)飲料企業(yè)的盲目多元化主要表現(xiàn)在：企業(yè)由單一類產(chǎn)品發(fā)展壯大之后大都開始進(jìn)入其他飲品門類甚至其他行業(yè)，本來(lái)是想把這些新產(chǎn)品作為自己發(fā)展的新的增長(zhǎng)點(diǎn)，但是在進(jìn)入這些新的產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)都遇到了與原來(lái)產(chǎn)品同樣的問題。這種多元化看起來(lái)是在突圍，實(shí)際上卻又被這些產(chǎn)業(yè)所包圍，無(wú)異于作繭自縛而難以自拔。 3、產(chǎn)業(yè)定位戰(zhàn)略問題。任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈頂端的利潤(rùn)是最豐厚的，由此直到產(chǎn)業(yè)鏈的末端，其利潤(rùn)是依次遞減的。中國(guó)飲料企業(yè)在布局自己產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，應(yīng)該選擇并觀察將要進(jìn)入的領(lǐng)域是在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的上端還是在下端。如果是在上端，在行業(yè)中就有真正的主動(dòng)性。中國(guó)飲料企業(yè)要有核心技術(shù)，或者是核心技術(shù)戰(zhàn)略，關(guān)鍵是要在行業(yè)中用這樣的技術(shù)來(lái)定位自己在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的位置。也就是說(shuō)，中國(guó)飲料企業(yè)要做整個(gè)行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈條中的優(yōu)勢(shì)企業(yè)、關(guān)鍵企業(yè)、核心企業(yè)。 在做產(chǎn)業(yè)布局的時(shí)候不能光考慮應(yīng)該做什么產(chǎn)品或是什么新的門類，重要的是要選擇在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中處于什么位置?？墒?，中國(guó)中小飲料企業(yè)大都存在著角色混淆定位不準(zhǔn)的問題。中國(guó)大部分飲料企業(yè)的多元化是平面地把自己鋪開，這是典型的粗放型的經(jīng)營(yíng)方式，以為一個(gè)企業(yè)的強(qiáng)大最主要的表達(dá)元素是自己的銷售規(guī)模、事實(shí)上我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)擁有龐大的規(guī)模卻沒有與這規(guī)模相適應(yīng)的利潤(rùn)比例，這樣的企業(yè)實(shí)際上是浮腫的，競(jìng)爭(zhēng)力是非常脆弱的。有規(guī)模、無(wú)經(jīng)濟(jì)，這種規(guī)模戰(zhàn)略實(shí)際上給中國(guó)的飲料企業(yè)帶來(lái)很大的戰(zhàn)略誤導(dǎo)，使其不去追求利潤(rùn)的最大化和利潤(rùn)的長(zhǎng)久化，而在戰(zhàn)略布局上出現(xiàn)極大的路線和方向性錯(cuò)誤。 4、品牌戰(zhàn)略問題。目前，國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)有一個(gè)不容忽視的現(xiàn)狀，就是80%以上的企業(yè)只有產(chǎn)品沒有品牌，出口幾乎是貼牌。目前，許多企業(yè)品牌意識(shí)仍然很淡薄，在品牌戰(zhàn)略的實(shí)施上還存在著許多失誤。如自主品牌的缺失，絕大多數(shù)品牌普遍虛化、矮化和提前老化，突出的是一些品牌外化。一些知名的品牌被外資收購(gòu)或者控股。由于缺乏自主品牌，我國(guó)飲料行業(yè)在快速發(fā)展的過程中表現(xiàn)在創(chuàng)品牌和搞加工這方面的矛盾越來(lái)越明顯，絕大多數(shù)企業(yè)仍處于ＯＥＭ階段，只扮演著加工廠的角色，主要是給外國(guó)品牌做加工，這種產(chǎn)量大、品牌弱的狀況已成為制約中國(guó)飲料業(yè)進(jìn)入新一競(jìng)爭(zhēng)的瓶頸，不利于我國(guó)飲料品牌走向世界。 5、研發(fā)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略問題。中國(guó)飲料企業(yè)多種產(chǎn)品缺乏領(lǐng)先的開發(fā)設(shè)計(jì)能力，如國(guó)內(nèi)飲料設(shè)計(jì)滯后、產(chǎn)品同質(zhì)化，亦步亦趨開發(fā)設(shè)計(jì)缺個(gè)性是其發(fā)展受到牽制的主要原因。這也決定了我國(guó)整個(gè)飲料企業(yè)在全球的產(chǎn)業(yè)分工中處于末端地位，而處在末端地位的利潤(rùn)往往是非常低的。同時(shí)，在產(chǎn)品生命周期日漸縮短和企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益國(guó)際化的今天，競(jìng)爭(zhēng)成功不再被看作是轉(zhuǎn)瞬即逝的產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)戰(zhàn)略的結(jié)果，而是企業(yè)具有不斷開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場(chǎng)的特殊能力的體現(xiàn)。因此，全球化擴(kuò)張遇到的最大阻力是核心技術(shù)和開發(fā)設(shè)計(jì)能力及其可持續(xù)性。而中國(guó)的飲料企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的程度越深，其開發(fā)設(shè)計(jì)的劣勢(shì)就越明顯。 在中國(guó)的市場(chǎng)開放以前，開發(fā)設(shè)計(jì)能力的缺乏表現(xiàn)得還不很明顯，但在開始參與全球競(jìng)爭(zhēng)之后，這個(gè)問題就表現(xiàn)得比較突出。出口主要靠貼牌以及國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)被外國(guó)公司控制的事實(shí)就是一個(gè)明證。這種更多地表現(xiàn)為由于沒有核心技術(shù)而造成的非貿(mào)易壁壘，會(huì)成為今后發(fā)達(dá)國(guó)家阻礙中國(guó)飲料產(chǎn)品進(jìn)入其領(lǐng)地的主要?dú)⑹诛担瑫?huì)嚴(yán)重阻礙中國(guó)飲料企業(yè)的全球化擴(kuò)張。 破解我國(guó)飲料企業(yè)發(fā)展難題所應(yīng)采取的對(duì)策 當(dāng)然，企業(yè)戰(zhàn)略意圖表明了企業(yè)未來(lái)的前進(jìn)方向、自身的業(yè)務(wù)定位、計(jì)劃發(fā)展的能力。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)企業(yè)外部營(yíng)銷環(huán)境和內(nèi)部資源條件而制定的，它涉及企業(yè)管理各方面的帶有全局性的重大計(jì)劃。企業(yè)管理者工作的實(shí)質(zhì)是，如何合理科學(xué)配置企業(yè)可利用的稀缺戰(zhàn)略資源，達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展目標(biāo)，如果從資源優(yōu)化配置角度出發(fā)，企業(yè)將從原先分散配置戰(zhàn)略資源轉(zhuǎn)向集中配置戰(zhàn)略資源。但是，我國(guó)飲料企業(yè)戰(zhàn)略問題是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行資源配置和能力整合，需要?jiǎng)?chuàng)建合理的組織結(jié)構(gòu)和管理制度，并在此基礎(chǔ)上形成能夠增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的各種能力，包括學(xué)習(xí)能力、管理能力和創(chuàng)新能力等。為此，必須采取如下對(duì)策： 1、要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存和發(fā)展的能量源泉，企業(yè)只有把核心競(jìng)爭(zhēng)力與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇聯(lián)系起來(lái)，才能獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在我國(guó)，以往企業(yè)也常常制訂一些長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和策略，但沒有準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻內(nèi)涵，往往只是根據(jù)層層上報(bào)的利潤(rùn)、銷售額等指標(biāo)，進(jìn)行定量分析，來(lái)追求財(cái)務(wù)上的短期利益，片面地注重財(cái)務(wù)方面的戰(zhàn)略改進(jìn)，很少對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、現(xiàn)狀、前景、組織內(nèi)部獨(dú)特的技能和知識(shí)的特殊能力等等進(jìn)行科學(xué)調(diào)查和分析，特別是一些“五年規(guī)劃”、“十年規(guī)劃”常常因缺乏科學(xué)依據(jù)而得不到實(shí)際應(yīng)用，一旦時(shí)過境遷，便失去價(jià)值。另一方面，許多企業(yè)都沒有明確的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)混亂，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，現(xiàn)有產(chǎn)品毫無(wú)特色等現(xiàn)象屢見不鮮，根本沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可言。實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中的我國(guó)企業(yè)，運(yùn)用的手段仍然停留在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、廣告促銷等方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功往往只歸功于機(jī)遇和各項(xiàng)具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)。 2、要進(jìn)行資源聚焦。把企業(yè)的資源集中于關(guān)鍵領(lǐng)域，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“專而精”的策略。企業(yè)應(yīng)集中自己的資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，許多成功公司的經(jīng)驗(yàn)為我們樹立了榜樣：這些企業(yè)集中資源，通過對(duì)本行業(yè)的專注、忠誠(chéng)和持續(xù)投入，苦心經(jīng)營(yíng)，精心培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，把它作為企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本戰(zhàn)略，并在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與其他企業(yè)上述諸多方面的差異之中，就可能逐步形成自己的獨(dú)特的可以提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素。事實(shí)上，在市場(chǎng)需求多樣化的今天，企業(yè)更應(yīng)尋找自己的潛在能力，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它培養(yǎng)起來(lái)，進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)與管理，這是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。決不能總是跟風(fēng)，搞“大路貨”，“大路貨”的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是非常大的?！皩６睉?zhàn)略是中小企業(yè)培育和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本戰(zhàn)略選擇。中小企業(yè)要發(fā)揮其“小”的特長(zhǎng)，專注于某一兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，做成“強(qiáng)”的、有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。中小企業(yè)要打破傳統(tǒng)的思維定式，避免與大企業(yè)直接進(jìn)行量的競(jìng)爭(zhēng)，要從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)空缺中尋找機(jī)會(huì)，創(chuàng)造“先發(fā)制人”的優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取成為市場(chǎng)的先入者。中小企業(yè)要徹底摒棄“小而全”的經(jīng)營(yíng)思想，逐步由“小而全”向“小而精”、“小而?！薄ⅰ靶《摺钡膶I(yè)化企業(yè)發(fā)展，把自己業(yè)務(wù)做到足夠?qū)I(yè)，真正做到與眾不同，形成特色和專業(yè)優(yōu)勢(shì)。 3、要切實(shí)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。努力培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為許多企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大的重要手段。一般認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有價(jià)值優(yōu)越性、異質(zhì)性、不可仿制性、不可交易性、難以替代性。同時(shí)，飲料產(chǎn)品要與藝術(shù)與文化結(jié)合，使其更具魅力。未來(lái)飲料行業(yè)數(shù)量多、差異大，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的制約因素多且繁雜，只有從多方面采取措施，才能提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 首先，要加強(qiáng)企業(yè)人才培養(yǎng)。人才是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力和活力如何，取決于其在人力資源方面擁有的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的后勁來(lái)源于人力資源的開發(fā)，保持企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力必須重視研究和開發(fā)人力資源。 其次，要大力進(jìn)行創(chuàng)新。如果企業(yè)缺少創(chuàng)新意識(shí)與創(chuàng)新能力，便如同一潭沉寂的死水。創(chuàng)新是多方面的，如產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新等等?？梢哉f(shuō)，優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新是無(wú)處不在的。但創(chuàng)新的最終目的是為了取得核心技術(shù)。為此，政府和行業(yè)要積極引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)技術(shù)的研發(fā),在一些關(guān)鍵技術(shù)、共性技術(shù)領(lǐng)域取得突破。 再次，要通過企業(yè)文化創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)生存與發(fā)展的元?dú)?，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的活力之根和動(dòng)力之源，其在本質(zhì)上所反映的則是企業(yè)的聚合力量及能力。企業(yè)要大力加強(qiáng)文化建設(shè)、培育企業(yè)精神、凝聚人心。 最后，要采取靈活的營(yíng)銷手段和加強(qiáng)品牌建設(shè)，如餐飲與飲料聯(lián)姻已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)營(yíng)銷策劃最熱門的話題，通過品牌的合作增強(qiáng)彼此的品牌附加值，餐飲商通過飲料品牌提高本身的餐飲品牌地位，飲料品牌通過與名餐飲合作，無(wú)形中強(qiáng)化自己的品牌形象，兩種品牌互相烘托，水漲船高。 隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、人民生活水平的不斷提高，人們的消費(fèi)觀念也發(fā)生了重大變化，開始注重生活質(zhì)量的提高。消費(fèi)者對(duì)飲料產(chǎn)品選擇也逐步趨向高檔化、品牌化，中高檔產(chǎn)品具有廣闊的市場(chǎng)。同時(shí)，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)可持續(xù)發(fā)展在節(jié)水、節(jié)能、環(huán)保等方面對(duì)飲料工業(yè)衛(wèi)生提出了更高要求，我國(guó)飲料企業(yè)面臨著一系列的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，因此，我國(guó)飲料企業(yè)必須克服戰(zhàn)略上的失誤，采取必要的對(duì)策，抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，迅速做大做強(qiáng)，推進(jìn)我國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)的向前發(fā)展。 參考：http://www.chinairr.org/view/V08/201301/28-120974.html