外聘人員無法適應(yīng)企業(yè)文化的例子，當(dāng)員工的個性與企業(yè)文化產(chǎn)生不適應(yīng)的時候經(jīng)通天下如何協(xié)調(diào)這種不

給員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，鼓勵員工積極適應(yīng)企業(yè)文化。為了豐富職工文娛生活，經(jīng)通天下還積極支持員工在業(yè)余時間多多交流，組織活動增進(jìn)彼此友誼。

一個企業(yè)外聘成功或失敗案例:1945年以前的蘇聯(lián)和德國是戰(zhàn)場上的仇敵。納粹德軍的入侵奪走了2700萬蘇聯(lián)公民的性命，而蘇聯(lián)紅軍正是踩在第三帝國的廢墟上宣告一個強(qiáng)國時代的到來。不過你可否知道，就在這些血淋淋的歷史中卻隱含著一個重大的秘密——德國和蘇聯(lián)在極端秘密的情況下進(jìn)行了20余年的軍事合作。近日，俄羅斯《時間報》、《軍事歷史研究》等刊物向外界披露了這中間的諸多細(xì)節(jié)。 列寧號召向德國學(xué)習(xí)俄羅斯歷史學(xué)家羅曼諾夫經(jīng)過大量研究后發(fā)現(xiàn)，1917年德國皇帝威廉二世為了擺脫協(xié)約國兩面夾擊的困境，曾密令德軍總參謀部實(shí)施“托爾計劃”，用一列專列將流亡瑞士的俄國革命者列寧送到里加，希望通過布爾什維克的革命運(yùn)動，給同樣危機(jī)四伏的沙俄以致命一擊，迫使其退出戰(zhàn)爭。據(jù)擋案披露，列寧一行在經(jīng)過德軍占領(lǐng)的波蘭時得到了一切方便，但共產(chǎn)主義者并不相信德皇的善意，而是希望利用帝國主義的矛盾來進(jìn)行革命。 1917年十月革命成功后，列寧要求蘇俄人民學(xué)習(xí)德意志民族良好的自我管理及卓越的組織管理優(yōu)點(diǎn)，他不斷在演講中說：“我們要學(xué)習(xí)德國人的紀(jì)律性，否則我們的民族終將被奴役被滅絕。”列寧認(rèn)為，德國的純理性思想符合馬克思主義的要求，列寧不僅要求身邊的戰(zhàn)友和群眾學(xué)習(xí)德國—普魯士精神，他自己也身體力行，率先垂范。關(guān)于這一點(diǎn)，當(dāng)時負(fù)責(zé)軍事和肅反工作的斯大林、捷爾任斯基都有深刻印象。 蘇俄向德國學(xué)習(xí)的熱潮在1918年遇到了寒流。德國并沒想到俄國十月革命會取得勝利，出于極端階級仇恨，50萬德軍向蘇俄發(fā)起猛烈進(jìn)攻，妄圖把蘇維埃政權(quán)扼殺在搖籃里。為鞏固政權(quán)，列寧背負(fù)出賣無產(chǎn)階級利益的指責(zé)，甚至被懷疑是德國間諜，堅持與德國達(dá)成割地賠款的《布列斯特—里托夫斯克和約》，及時退出第一次世界大戰(zhàn)。列寧向反對和約的戰(zhàn)友解釋說，1805年普魯士因耶拿一戰(zhàn)慘敗而被拿破侖征服，不過德國人沒有感情用事，他們被迫簽署了更加屈辱的和約，之后臥薪嘗膽，終于在1815年通過滑鐵盧一戰(zhàn)復(fù)國。昨天的普魯士正是今天蘇俄應(yīng)該學(xué)習(xí)的榜樣。不出列寧所料，德國帶給蘇俄的屈辱沒有持續(xù)一年便因德國戰(zhàn)敗而結(jié)束。在沙俄和德意志帝國廢墟上出現(xiàn)的新國家波蘭改變了蘇俄與德國的矛盾性質(zhì)?？駸岬牟ㄌm民族主義者畢蘇茨基元帥依靠協(xié)約國的幫助，不僅使德國土地里西亞劃歸波蘭，而且參加了1920年武裝干涉蘇俄的戰(zhàn)爭，并在華沙城下重創(chuàng)紅軍，迫使蘇俄割讓西白俄羅斯和西烏克蘭，這樣夾在德蘇大國之間的波蘭無意間拉近了德蘇關(guān)系。 蘇德在拉巴洛聯(lián)手 到1920年，列寧領(lǐng)導(dǎo)的蘇維埃俄國擊退了協(xié)約國三次武裝干涉，粉碎了國內(nèi)白衛(wèi)軍的瘋狂進(jìn)攻，在社會主義與資本主義之間的第一輪軍事對抗中贏得勝利。與此同時，蘇俄期望十月革命的火種在短期內(nèi)燃遍全歐洲，但隨著德國11月革命和匈牙利革命的失敗，使蘇俄同資本主義國家之間出現(xiàn)了某種均勢，結(jié)果雙方都不得不面對現(xiàn)實(shí)，兩種不同社會制度的國家關(guān)系由軍事對抗向和平共處發(fā)生過度。于是1922年，以英國為首的協(xié)約國在意大利熱那亞召開一次討論“復(fù)興歐洲經(jīng)濟(jì)問題”的國際會議，會議首次邀請?zhí)K俄和戰(zhàn)敗國德國參加。 蘇德兩國在接到與會邀請后都十分重視。列寧原計劃自任團(tuán)長出席會議，因工作、健康和安全等原因未能如愿，但列寧向會議說明：“代表團(tuán)的組成及擁有最廣泛的全權(quán)和列寧本人參加完全一樣?！睍?，列寧囑托蘇俄代表團(tuán)團(tuán)長、外交人民委員齊切林：“不是以共產(chǎn)黨人的身份，而是以商人的身份到熱那亞去?！鲇欣谖覀兊纳?，特別是爭取與德國實(shí)現(xiàn)關(guān)系上的突破?！倍幱谖含敼埠蛧鴷r期的德國也急切改變自己“國際棄兒”的環(huán)境，派遣有“日爾曼形象代言人”之稱的著名外交家，外交部長馮.拉特瑙伯爵率團(tuán)參加，力爭有所突破。 1922年4月10日，熱那亞會議在意大利外長的主持下召開。有關(guān)國家根據(jù)事先統(tǒng)一的口徑，向蘇俄提出償還沙皇債務(wù)的苛刻要求。蘇俄針鋒相對提出反建議，會議陷于僵局。會議進(jìn)行到4月15日時，同樣因提出修改凡爾賽和約遭到拒絕的德國代表團(tuán)深感受到冷遇與壓制，于是向蘇俄代表團(tuán)探詢是否愿意在會外單獨(dú)同德國舉行雙邊會談。當(dāng)齊切林知道這一消息時已是深夜，馬上開會作出決定：利用德國代表團(tuán)在協(xié)約國與蘇俄之間搖擺不定，并開始把希望轉(zhuǎn)向蘇俄的時刻，發(fā)動一次外交突襲。4月16日凌晨1時15分，齊切林打電話將拉特瑙伯爵從睡夢中叫醒，邀請德方當(dāng)天上午11時到熱那亞郊區(qū)拉巴洛舉行雙邊談判，并特意說明這天是星期日，蘇俄代表團(tuán)才能抽出時間，否則是無法安排的。這突如其來的“邀請”迫使全體德國代表立即召開一個“睡夜會議”，期間德國代表曾兩次打電話給英國代表團(tuán)，但均因英國外交官員都在熟睡之中，無法得到回音。5時整，德國代表團(tuán)通知蘇俄代表“依約赴會”。幾小時以后，德國代表團(tuán)坐上汽車，英國首相勞合.喬治的反對電話才姍姍而來，拉特瑙伯爵說：“酒已倒出，就應(yīng)當(dāng)喝下去。”他跳上汽車直奔拉巴洛。 蘇德代表從12點(diǎn)開始正式會談，一直談到下午6點(diǎn)30分，兩國外長分別代表本國政府簽署了《德國和蘇維埃俄羅斯社會主義共和國協(xié)定》，這就是開辟長達(dá)20余年蘇德合作時代的《拉巴洛條約》。根據(jù)條約，雙方恢復(fù)外交關(guān)系，在最惠國待遇原則下發(fā)展雙邊貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)關(guān)系，雙方放棄賠款和財產(chǎn)等要求。隨后，兩國又締結(jié)了一個秘密軍事協(xié)定，德國抗拒凡爾賽和約的禁令，向蘇俄提供成套武器制造生產(chǎn)線，幫助蘇俄紅軍建立現(xiàn)代化參謀指揮和訓(xùn)練體制，蘇俄則向德國開放基地和工廠，德國能夠在那里不受干擾地訓(xùn)練裝甲兵、飛行員及其他軍事人員，研制凡爾賽和約嚴(yán)禁的武器。 1926年4月，蘇德簽定《互不侵犯和中立條約》，德國向蘇聯(lián)保證不參加任何國際集團(tuán)對蘇聯(lián)的封鎖，蘇聯(lián)則保證了德國東部的安全，這項條約更加促進(jìn)了兩國的軍事合作。當(dāng)時德國國防軍最高統(tǒng)帥漢斯.馮.塞克特將軍甚至希特將軍甚至希望聯(lián)合蘇聯(lián)，共同對付與法國結(jié)盟的東歐新興軍事大國波蘭。 斯大林贊揚(yáng)蘇德軍事合作椐檔案記載，國防軍統(tǒng)帥塞克特對蘇德合作非常高興。1922年底，他在國防部創(chuàng)立了一個管理機(jī)關(guān)，在波恩和莫斯科均設(shè)有辦公室，動員德國公司把遭到禁止的武器生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到蘇聯(lián)（當(dāng)年蘇俄通過憲法，改國名為蘇聯(lián)）。不久，克虜伯公司便在圖拉制造大炮、裝甲車，容克公司在莫斯科郊區(qū)開業(yè)制造飛機(jī)發(fā)動機(jī)，法本化學(xué)公司在薩馬拉省制造軍用瓦斯和毒氣。德國派出專家?guī)椭K聯(lián)建立三個大型兵工廠，德籍專家一度占蘇聯(lián)軍工企業(yè)外聘專家總?cè)藬?shù)的80%。兩國軍事技術(shù)和人員的交流保持著和諧的關(guān)系，形成了互通有無、互相幫助的局面。 1928~1933年，蘇聯(lián)展開了第一個五年計劃，以圖建立現(xiàn)代化的軍事工業(yè)基礎(chǔ)，迫切需要德國大量援助，德國也投桃報李，向蘇聯(lián)提供了大量信貸以及幫助蘇聯(lián)向德國企業(yè)訂貨。以1930年到1933年為例，這4年蘇聯(lián)從德國進(jìn)口的總值分別為4.31億馬克、7.6億馬克、6.26億馬克和2.82億馬克。通過合作，蘇聯(lián)在先進(jìn)武器設(shè)計制造和軍事人員培訓(xùn)等方面已達(dá)到世界先進(jìn)水平，最典型的例子便是蘇聯(lián)潛艇部隊。1926年，以德國海軍少將阿諾.斯賓德勒為首的代表團(tuán)訪問蘇聯(lián)，對德國潛艇深感興趣的蘇聯(lián)海軍司令佐夫提出希望德國能提供潛艇設(shè)計和建造方面的幫助，不久，4艘德國潛艇的設(shè)計圖紙被完整地送到了莫斯科。1933年11月，德國把全套E-I級潛艇的圖紙買給了蘇聯(lián)，還讓最好的工程師到列寧格勒幫助蘇聯(lián)人完成潛艇建造工作。到1941年蘇德戰(zhàn)爭爆發(fā)前，蘇聯(lián)已擁有309艘潛艇，是當(dāng)時世界上最強(qiáng)大的潛艇部隊。 更令人吃驚的是，俄羅斯軍事博物館現(xiàn)存資料顯示，整個20世紀(jì)20年代，德國派遣了60名一戰(zhàn)期間的王牌飛行員到蘇聯(lián)利佩茨克基地，專門協(xié)助訓(xùn)練全由日爾曼人組成的蘇聯(lián)空軍飛行大隊。這其中包括后來成為納粹空軍元帥的戈林，他在利佩茨克待了一年半的光陰，并與一位蘇聯(lián)姑娘產(chǎn)生深厚的感情。與戈林的浪漫經(jīng)歷不同，德國“空降兵之父”斯圖登特在20世紀(jì)20年代經(jīng)常在德蘇之間往返，幫助蘇聯(lián)人在梁贊建立了傘兵基地，與蘇軍共同探討利用滑翔機(jī)實(shí)施空降作戰(zhàn)的可能性，他為此還在一次滑翔機(jī)訓(xùn)練中把頭骨撞裂。除此之外，1926~1927年有德國裝甲兵之父之稱的古德里安將偽裝成“農(nóng)用拖拉機(jī)”的德國第一代坦克運(yùn)到蘇聯(lián)喀山，進(jìn)行了各種環(huán)境下的機(jī)械化行軍及遭遇戰(zhàn)演習(xí)，他的閃電戰(zhàn)理論在蘇聯(lián)得到完整示范，并最終發(fā)展成型。1926年蘇聯(lián)紅軍在第聶伯河舉行代號為“西方”的大規(guī)模合成演習(xí)，古德里安居然被邀請參與編寫演習(xí)大綱，這中間就包含了他對閃電戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)的設(shè)想。 斯大林對雙方的合作關(guān)系相當(dāng)滿意。1929年5月31日，斯大林寫信給外交人民委員齊切林說：“我想……我們與德國人的事情將運(yùn)行良好?！?希特勒上臺導(dǎo)致關(guān)系破裂 1933年1月希特勒上臺，標(biāo)志著德國法西斯政權(quán)的建立，蘇德良好的軍事合作關(guān)系也因此受到嚴(yán)重的影響。1934~1935年，兩國貿(mào)易額急劇下降接近于零。但瘋狂反蘇反共的希特勒有時也能客觀估計形勢，1933年4月底，他在接見蘇聯(lián)駐德國全權(quán)代表時表示，他與斯大林在反對凡爾賽和約體系上是一致的，“雙方可以互相補(bǔ)充并給予相互幫助”。 以此為契機(jī)，1933年8月1日，聯(lián)共（布）中央政治局批準(zhǔn)蘇聯(lián)政府向德國訂購武器的動議。1936年，蘇聯(lián)制訂了一個宏偉的海軍建設(shè)計劃，這個計劃實(shí)現(xiàn)的首要前提就是德國提供幫助。蘇聯(lián)造船人民委員捷沃相回憶，他每次向德國提出訂貨的論證和清單都要先交斯大林審定，可見其手重視的程度。這一時期，蘇聯(lián)駐德大使館商務(wù)代表康杰億馬克的貸款時，提出要用貸款的一半訂購德國的軍工產(chǎn)品，特別是軍艦、潛艇和飛機(jī)，談判差點(diǎn)獲得成功，只因希特勒被蘇聯(lián)人的龐大胃口嚇壞了，所以才叫停。 1938年底，希特勒開始具體計劃發(fā)動大戰(zhàn)，為避免德國重蹈兩線作戰(zhàn)的覆轍，德國突然率先提出加強(qiáng)蘇德軍事合作問題，提出用蘇聯(lián)原料換德國武器的方案。斯大林求之不得。1939年1月，他命令所有與軍事工業(yè)相關(guān)的人民委員15天內(nèi)提出A、B兩份向德國訂貨的清單。據(jù)統(tǒng)計，從1939年8月《蘇德互不侵犯條約》簽定到1941年6月22日蘇聯(lián)遭受德國全面進(jìn)攻，蘇方提供了石油、棉花、磷酸鹽、鐵礦石、鉻礦石、錳礦石、有色金屬等價值4.7億馬克的戰(zhàn)略物資，德方提供了未建成的“呂措”號重型巡洋艦及建造該艦所需的設(shè)備、艦炮、水雷、魚雷、潛望鏡、最新型號的飛機(jī)樣品、火炮樣品、坦克、通訊設(shè)備、300多種機(jī)床和機(jī)械樣品，發(fā)動機(jī)、氣輪機(jī)等。為了保證德國供貨的質(zhì)量和期限，蘇聯(lián)政府令捷沃相率一個委員會常駐德國，該委員會及其麾下專家在1941年上半年竟達(dá)700人之多。捷沃相對德國官員說：“我們的任務(wù)是從德國得到最新最完善的軍工設(shè)備樣品。我們不購買老式軍品……只要我們不那準(zhǔn)這一點(diǎn)，我們不可能同意這樣的訂貨。” 從執(zhí)行協(xié)議的態(tài)度看，雙方是守信義的。1941年上半年，即德國陳兵400萬于蘇聯(lián)西部邊界直至進(jìn)攻蘇聯(lián)的前一天，德國一直按照協(xié)議供給蘇聯(lián)貨物，其數(shù)量超過了1940年的總供貨量。蘇聯(lián)一直按協(xié)議忠實(shí)供給德國貨物，直到1941年6月22日的前一天，整列整烈火車的貨物仍停在邊境，待發(fā)西送的。 其實(shí)，希特勒只想把紅火的蘇德軍事合作當(dāng)作戰(zhàn)略欺騙的工具。希特勒在1941年初指示與蘇聯(lián)有關(guān)的軍事訂貨必須絕對地履行，德國企業(yè)都得到按時完成蘇聯(lián)訂貨的指令，甚至在需要時不惜損害本國軍隊的訂貨。為了欺騙蘇聯(lián)，德國抓緊向蘇聯(lián)供貨，臨近戰(zhàn)爭的4~6月，德國的供貨量甚至超過了蘇聯(lián)同期的供貨量。這一切使斯大林不相信希特勒的進(jìn)攻就在眼前，待到1941年6月22日德軍開始炮擊邊境時，斯大林惱怒地罵了一句“這個混蛋！”從這一天開始，蘇德長達(dá)20余年的軍事合作被硝煙和鮮血所埋葬。 或一個內(nèi)聘成功或失敗案例:沃爾瑪從一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長為世界企業(yè)500強(qiáng)之首的大型跨國零售業(yè)帝國，其影響因素是多方面的。但其中，由薩姆所倡導(dǎo)的、經(jīng)過幾十年的實(shí)踐不斷發(fā)展和豐富、獨(dú)特的企業(yè)文化所起的作用卻是不可估量的。沃爾瑪獨(dú)特的企業(yè)文化主要有以下幾點(diǎn)。 （一）重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證 沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。 為了給消費(fèi)者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。 沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵?？偛亢透鱾€商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆?沃爾頓企業(yè)家”的稱號。公司以沃爾瑪?shù)拿總€字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。 （二）提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號 薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價值的?！彼恢敝铝τ诮⑴c員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬名員工團(tuán)結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。 薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。 1971年，薩姆開始實(shí)施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運(yùn)用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。 （ 三 ）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化 “薩姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的?！薄绹鳮mart連鎖店創(chuàng)始人哈里?康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆?沃爾頓。 無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強(qiáng)烈的震動。這是長期以來形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務(wù)的事業(yè)而奉獻(xiàn)。 長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。 “來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！” 沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經(jīng)常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆?沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應(yīng)如果公司業(yè)績出現(xiàn)飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當(dāng)年公司營業(yè)額的確超出了他的預(yù)料，于是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當(dāng)時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發(fā)，騎著白馬在本特維拉鬧市區(qū)招搖過市。 盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新。“為了工作更有趣。”這就是薩姆?沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。 通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小鎮(zhèn)上發(fā)展時就逐漸形成的。公司成長之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店里制造歡樂氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂趣。培養(yǎng)團(tuán)隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關(guān)系。 （四）別開生面的“周六例會” 沃爾瑪?shù)摹爸芰龝弊钅荏w現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當(dāng)眾表揚(yáng)。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進(jìn)展。 在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達(dá)成的創(chuàng)新構(gòu)想，大家不會馬上否決這些構(gòu)想，而是先認(rèn)真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡?。一位公司的管理人員阿爾?邁爾斯說：“周六晨間會議的真正價值在于它的不可預(yù)期性?！?一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經(jīng)理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經(jīng)理達(dá)到了目的，而且將功補(bǔ)過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅恕?沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點(diǎn)象規(guī)模擴(kuò)大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。后來沃爾瑪股東大會就成了全球規(guī)模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。 獨(dú)特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標(biāo)奮斗，使沃爾瑪保持著強(qiáng)勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的藝術(shù)。 （五）培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn) 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。如果想要發(fā)展，就必須引進(jìn)受過教育的人才并給予他們進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會。 沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項首要任務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒有機(jī)會受到高等教育的經(jīng)理有一個進(jìn)修充電的機(jī)會。沃爾瑪為員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。 公司對合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態(tài)度及辦事能力上有特殊表現(xiàn)的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓(xùn)。例如收銀員有機(jī)會參加收銀主管的培訓(xùn)。為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工有機(jī)會加入領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業(yè)務(wù)及管理上的培訓(xùn)。 此外，沃爾瑪還通過培訓(xùn)加強(qiáng)了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書館，讓員工有機(jī)會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進(jìn)入沃爾瑪公司后，經(jīng)過崗位培訓(xùn)，員工對公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅信員工是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，并把這個道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來的經(jīng)營者，推廣至世界各地的沃爾瑪

外企與私企的企業(yè)文化一定會有差異，不同的外企之間的企業(yè)文化也會存在差異，這個在你跳槽之前就應(yīng)該有清晰的認(rèn)識。由于你在外企工作了9年，因此外企的一些企業(yè)文化已經(jīng)成為你生活習(xí)慣的一個部分，作為一個優(yōu)秀的經(jīng)理人，應(yīng)具備快速適應(yīng)企業(yè)文化的能力，建議你在適應(yīng)一段時間看看。

堅持，你要適應(yīng)，一個企業(yè)的文化是需要人去適應(yīng)的。

之前的穩(wěn)定性非常好的話，放心跳槽額度對你不是問題，多堅持些時間看看，定一個時間，定一個目標(biāo)，達(dá)不成再做評估。想后退的時候多想，當(dāng)初為什么要過來？過來的條件變了嗎？

已通過了3個月試用期說明您融入能力還是不錯的，其實(shí)在民企工作最鍛煉人，尤其是像您這種在外企工作多年的經(jīng)理人，在外企容易陷入職業(yè)發(fā)展瓶頸是人盡皆知的，我接觸的不少人才在外企工作十幾年職位都沒有提升，等到40歲左右就陷入職業(yè)發(fā)展危機(jī)，因為無論年齡還是工作經(jīng)歷對民企都已經(jīng)沒有吸引力了。您目前跳槽到有發(fā)展?jié)摿Φ拿衿笫敲髦堑倪x擇，企業(yè)文化是需要適應(yīng)過程的，只要有發(fā)展空間，建議暫時不要考慮跳槽，其實(shí)每個企業(yè)都是有問題的，否則也不會空降經(jīng)理人過去。

已通過了3個月試用期說明您融入能力還是不錯的，其實(shí)在民企工作最鍛煉人，尤其是像您這種在外企工作多年的經(jīng)理人，在外企容易陷入職業(yè)發(fā)展瓶頸是人盡皆知的，我接觸的不少人才在外企工作十幾年職位都沒有提升，等到40歲左右就陷入職業(yè)發(fā)展危機(jī)，因為無論年齡還是工作經(jīng)歷對民企都已經(jīng)沒有吸引力了。您目前跳槽到有發(fā)展?jié)摿Φ拿衿笫敲髦堑倪x擇，企業(yè)文化是需要適應(yīng)過程的，只要有發(fā)展空間，建議暫時不要考慮跳槽，其實(shí)每個企業(yè)都是有問題的，否則也不會空降經(jīng)理人過去。

你好。主要看你對自身發(fā)展的理解和實(shí)際需要。一般是要馬上跳槽，因為文化的沖突帶來情緒上的很大壓抑，工作是很難有起色的。但是如果新的企業(yè)會給你帶來其它足以彌補(bǔ)你精神損失而帶來其它方面的快樂時，如生活條件、薪酬待遇、事業(yè)前途等，你應(yīng)該會做出英明的決定的。主要是看你自身的追求、目的、定位。

外部招聘的缺點(diǎn):第一：篩選時間長，難度大。要招聘到優(yōu)秀的合適的員工，企業(yè)必須能夠比較準(zhǔn)確地測定應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而準(zhǔn)確預(yù)測他們在未來的工作崗位上能否達(dá)到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測效果，僅僅依靠這些測量結(jié)果來進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還輔助采取諸如推薦信、個人資料、自我評定、工作模擬等方法，這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷，這就使得錄用決策耗費(fèi)的時間較長。第二：進(jìn)入角色狀態(tài)慢。外部招聘的員工需要花費(fèi)較長的時間才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，才能了解企業(yè)的文化并能融入到其中。如果外聘員工的價值觀與企業(yè)的文化相沖突，那么員工能不能適應(yīng)企業(yè)文化并及時進(jìn)入角色將面臨一定的考驗和風(fēng)險。第三：引進(jìn)成本高。外部招聘需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招募時，一般需要支付一筆不小的費(fèi)用，而且由于外部應(yīng)聘人員相對較多，后繼的挑選過程也非常的繁瑣與復(fù)雜，不僅花費(fèi)了較多的人力、財力、還占用了大量的時間。第四：決策風(fēng)險大。外部招聘只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部制造那樣經(jīng)過長期的接觸和考察，所以，很可能因為一些外部的原因（如信息的不對稱性等、逆向選擇及道德風(fēng)險）而做出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策風(fēng)險。第五：影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會，內(nèi)部員工的積極性可能會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。

員工招聘，是指組織根據(jù)人力資源管理規(guī)劃和工作分析的要求，從組織內(nèi)部和外部吸收人力資源的過程。員工招聘包括員工招募、甄選和聘用等內(nèi)容。招聘工作直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的形成，有效的招聘工作不僅可以提高員工素質(zhì)、改善人員結(jié)構(gòu)，也可以為組織注入新的管理思想，為組織增添新的活力，甚至可能給企業(yè)帶來技術(shù)、管理上的重大革新。 因事?lián)袢嗽瓌t 所謂因事?lián)袢?，就是員工的選聘應(yīng)以實(shí)際工作的需要和崗位的空缺情況為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)崗位對任職者的資格要求選用人員。 公開、公平、公正原則 公開就是要公示招聘信息、招聘方法，這樣既可以將招聘工作置于公開監(jiān)督之下，防止以權(quán)謀私、假公濟(jì)私的現(xiàn)象，又能吸引大量應(yīng)聘者。 公平公正就是確保招聘制度給予合格應(yīng)征者平等的獲選機(jī)會。 競爭擇優(yōu)原則 競爭擇優(yōu)原則是指在員工招聘中引入競爭機(jī)制，在對應(yīng)聘者的思想素質(zhì)、道德品質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面進(jìn)行全面考察的基礎(chǔ)上，按照考查的成績擇優(yōu)選拔錄用員工。 效率優(yōu)先原則 效率優(yōu)先原則就是用盡可能低的招聘成本錄用到合適的最佳人選。

內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)： 第一：能夠?qū)M織員工產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵作用。對獲得晉升的員工來說，由于自己的能力和表現(xiàn)得到企業(yè)認(rèn)可，會產(chǎn)生強(qiáng)大的工作動力，其績效和對企業(yè)的忠誠度便隨之提高。對其他員工而言，由于組織為員工提供晉升機(jī)會，從而感到晉升有望，工作就會更加努力，增加對組織的忠誠和歸屬感。這樣，內(nèi)部招聘就把員工的成長與組織的成長聯(lián)為一體，形成積極進(jìn)取追求成功的氣氛，達(dá)成美好的遠(yuǎn)景。 第二：與外部招聘相比，內(nèi)部招聘的有效性更強(qiáng)，可信度更高。由于企業(yè)管理人員對該員工的業(yè)績評價、性格特征、工作動機(jī)以及發(fā)展?jié)摿Φ确矫娑加斜容^客觀，準(zhǔn)確的認(rèn)識，信息相對外部人員來說是對稱的充分的，在一定程度上減少了“逆向選擇”甚至是“道德風(fēng)險”等方面的問題，從而減少用人方面得的失誤，提高人事決策的成功率。 第三：與外部招聘相比，內(nèi)部員工適應(yīng)性更強(qiáng)。從運(yùn)作模式看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)作模式，與從外部引進(jìn)的新員工相比，他們能更好地適應(yīng)新工作。從企業(yè)文化角度來分，內(nèi)部員工已經(jīng)認(rèn)同并融入企業(yè)文化，與企業(yè)形成事業(yè)和命運(yùn)的共同體，更加認(rèn)同企業(yè)的價值觀和規(guī)范，有更高的企業(yè)責(zé)任心核對企業(yè)的忠誠度，進(jìn)入新的崗位適應(yīng)性更強(qiáng)。 第四：費(fèi)用率低。“本部制造”可以節(jié)約高昂費(fèi)用，如廣告費(fèi)、招聘人員和應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時還可以省去一些不必要的培訓(xùn)，減少了間接損失。另外，一般地說，本部候選人已經(jīng)認(rèn)可企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系，其工資待遇要求會更符合企業(yè)的現(xiàn)狀。 內(nèi)部招聘的缺點(diǎn) 第一：可能造成內(nèi)部矛盾。“本部制造”需要競爭，而競爭的結(jié)果是失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷，士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部招聘還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的協(xié)作。此外，如果招聘中按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，使優(yōu)秀人才流失或被埋沒，削弱企業(yè)的競爭力。 第二：容易造成“近親繁殖”同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能產(chǎn)生“團(tuán)隊思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新。尤其是當(dāng)組織內(nèi)重要職位由基層員工提拔，進(jìn)而僵化思維意識，不利于組織的長期發(fā)展，如通用電氣20世紀(jì)90年代所面臨的困境被認(rèn)為與其長期實(shí)施“內(nèi)部招聘”策略有關(guān)。 第三：失去選取外部優(yōu)秀人才的機(jī)會。一般情況下，外部優(yōu)秀人才是比較多的，一味尋求內(nèi)部招聘，降低了外部“新鮮血液”進(jìn)入本組織的機(jī)會，表面上看是節(jié)約了成本，實(shí)際上是對機(jī)會成本的巨大浪費(fèi)。 第四：除非有很好的發(fā)展/培訓(xùn)計劃，內(nèi)部晉升者不會在短期內(nèi)達(dá)到對他們預(yù)期的要求，內(nèi)部發(fā)展計劃的成本比雇傭外部直接適合需要的人才要高。且多個被提升員工由于“彼得原理”可能還不是很好地適應(yīng)工作，影響到組織整體的運(yùn)作效率和績效。 外部招聘的優(yōu)點(diǎn) 第一：有利于樹立形象?！巴獠空衅浮笔且环N有效的對外交流方式，“外部招聘”會起到廣告的作用，在招聘的過程中，企業(yè)在其員工、客戶和其他外界人士中宣傳了自己，從而形成良好的口碑。 第二：外部招聘能夠帶來新理念、新技術(shù)。從“外部引進(jìn)”的員工對現(xiàn)有組織文化有一種嶄新的，大膽的視野，而少有主觀的偏見。典型的內(nèi)部員工已基本適應(yīng)組織文化，與外部人員相比，他們既看不出組織有待改進(jìn)之處，也無進(jìn)行改革和自我提高意識和沖動，整個組織缺乏競爭意識和氛圍。另外，通過從外部引進(jìn)優(yōu)秀的技術(shù)和管理專家，能夠給組織現(xiàn)有員工帶來一種無形的壓力，使其產(chǎn)生危機(jī)意識，激發(fā)其斗志和潛能，從而產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。 第三：更廣的選擇余地，有利于招到優(yōu)秀人才?！巴獠空衅浮钡娜瞬艁碓磸V泛，選擇余地充分，具備各類條件和不同年齡層次的求職人員有利于滿足企業(yè)選擇合適人選的需要。能引進(jìn)許多杰出人才，特別是某些稀缺的復(fù)合型人才，在一定程度上，既能夠節(jié)約企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)費(fèi)用支出，又能夠給企業(yè)帶來急需的知識和技能。 第四：可以緩解內(nèi)部競爭者間的緊張關(guān)系。由于空缺職位有限，企業(yè)內(nèi)可能有幾個候選人，他們之間的不良競爭可能導(dǎo)致勾心斗角、相互拆臺等問題發(fā)生。一旦某一員工被提升，其他候選人可能會出現(xiàn)不滿情緒，消極懈怠，不服管理。外部招聘可以使內(nèi)部競爭者得到某種心理平衡，避免了組織成員間的不團(tuán)結(jié)。 外部招聘的缺點(diǎn) 第一：篩選時間長，難度大。要招聘到優(yōu)秀的合適的員工，企業(yè)必須能夠比較準(zhǔn)確地測定應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而準(zhǔn)確預(yù)測他們在未來的工作崗位上能否達(dá)到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測效果，僅僅依靠這些測量結(jié)果來進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還輔助采取諸如推薦信、個人資料、自我評定、工作模擬等方法，這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷，這就使得錄用決策耗費(fèi)的時間較長。 第二：進(jìn)入角色狀態(tài)慢。外部招聘的員工需要花費(fèi)較長的時間才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，才能了解企業(yè)的文化并能融入到其中。如果外聘員工的價值觀與企業(yè)的文化相沖突，那么員工能不能適應(yīng)企業(yè)文化并及時進(jìn)入角色將面臨一定的考驗和風(fēng)險。 第三：引進(jìn)成本高。外部招聘需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招募時，一般需要支付一筆不小的費(fèi)用，而且由于外部應(yīng)聘人員相對較多，后繼的挑選過程也非常的繁瑣與復(fù)雜，不僅花費(fèi)了較多的人力、財力、還占用了大量的時間。 第四：決策風(fēng)險大。外部招聘只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部制造那樣經(jīng)過長期的接觸和考察，所以，很可能因為一些外部的原因（如信息的不對稱性等、逆向選擇及道德風(fēng)險）而做出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策風(fēng)險。 第五：影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會，內(nèi)部員工的積極性可能會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。

這是作弊和不作弊的問題拉```